Lean Management

Grundlagen des Lean Managements

„Lean“ – ist seit Jahren ein Modebegriff in der Management-Diskussion. Alles soll in den Unternehmen „schlank“ und auf keinen Fall „fett“ und „behäbig“ sein. Vergessen wird bei den Lean-Initiativen jedoch oft, worum es beim Lean Management letztlich geht: Werte schaffen – für den Kunden. Das erfordert auch eine hohe Flexibilität und Agilität.

Rank und schlank sowie möglichst „fett-frei“ – so wollen nicht nur viele Frauen und Männer, sondern auch Unternehmen sein; unter anderem, damit sie „agiler“ sind. Diesen Eindruck gewinnt man oft beim Lesen ihrer Verlautbarungen. So häufig taucht darin der Begriff „lean“ – und seit zwei, drei Jahren das Wort „agil“ – auf.

Lean Management bedeutet „schlankes Management" und ist ein Ansatz zur kontinuierlichen Prozessoptimierung, wodurch die gesamte Wertschöpfungskette effektiv und effizient gestaltet wird. Dabei fokussiert sich das Lean Management auf die Kundenorientierung und die Kostenreduzierung, indem Verschwendung im Unternehmen eliminiert wird. Durch ein schlankes Management können Probleme gelöst werden, wie beispielsweise

• zu hohe Lagerbestände,
• mangelhafte Lieferzeiten und Produktqualität,
• zu hoher Ausschuss
• Fehler in der Produktion und
• eine geringe Kundenzufriedenheit.

Analysiert man die verschiedenen Lean-Management-Methoden und -ansätze, dann stellt man fest, dass diese stets zwei Ziele anstreben:

• Werte für die Kunden schaffen und
• Verschwendung vermeiden.

Lean nennt 3 Arten von Verschwendung (die “3M”):

• Muda - verschwendete Zeit und Mühe mit Aktivitäten, die für den Kunden keinen Mehrwert haben;
• Mura - ein ungleichmäßiger, inkonsistenter Produktionsprozess, der zu Zeit- und Ressourcenverschwendung führt;
• Muri - Überbeanspruchung von Maschinen oder Mitarbeitern.

Die betriebliche Praxis ist eine andere. Dort konzentrieren sich die Lean-Initiativen oft auf das zweite Ziel: Verschwendung vermeiden. Als Verschwendung wird hierbei alles betrachtet, was Ressourcen kostet oder bindet und keinen Beitrag zum Erreichen der (finanziellen) Ziele des Unternehmens leistet – wie zum Beispiel lange Durchlaufzeiten, ein hoher Ausschuss, überflüssige Kontrollstrukturen und Dokumentationen. Unternehmen, die ihre Lean-Projekte nur auf das Ziel „Verschwendung vermeiden“ konzentrieren, gewinnen nur kurzfristig. Langfristig sind Lean-Initiativen nur erfolgreich, wenn sie zugleich das Ziel verfolgen: Werte schaffen für die Kunden. Aus Lean-Sicht ist alles Verschwendung, was dem Kunden keinen Nutzen bietet und wofür er folglich nicht bereit ist, zu bezahlen – all dies muss auf den Prüfstand. Lean bedeutet also in erster Linie, den Blick in die Organisation so zu verändern, dass der Kundennutzen – also das, was dem Kunden wirklich wichtig ist – im Zentrum aller (gemeinsamen) Initiativen und Aktivitäten steht.

hinweis

Das Lean Management stellt keine Methode, sondern eine Unternehmensphilosophie dar, die durch die Gesamtheit an Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der kompletten Wertschöpfungskette industrieller Güter führt.

Dabei kann die Philosophie in allen Unternehmensbereichen angewendet werden, z.B.

• in der Verwaltung (Lean Administration),
• in der Projektabwicklung (Lean Project Management)
• in der Produktion (Lean Production),
• in der Instandhaltung (Lean Maintenance) und
• in der Logistik (Lean Logistics).

Zentrale Aspekte des Lean Managements sind die Kundenorientierung und die Kostensenkung. Mittels der Kundenorientierung sollen das Angebot sowie die Prozesse auf den Kunden ausgerichtet werden und ihn ins Zentrum des Unternehmens stellen. Jede Tätigkeit muss einen Nutzen für den Kunden darstellen und seine Bedürfnisse erfüllen, wodurch die Kundenzufriedenheit steigt. Bringt eine Tätigkeit keinen Nutzen, soll sie entfernt werden. Dies schließt an den zweiten Aspekt der Kostensenkung an, der die Vermeidung von Verschwendung beinhaltet. Die Prozesse sollen beispielsweise perfekt ineinandergreifen, Ressourcen wirtschaftlich einsetzen und durch eine flache Hierarchie den Aufwand der Verwaltung reduzieren.

Ziele, Anwendung und Vorteile des Lean Managements

Die Ziele des Lean Managements sind

• die Harmonisierung und Ablaufoptimierung der Prozesse über alle Unternehmensbereiche, um ein ganzheitliches System zu schaffen, das keinerlei Verschwendung beinhaltet und
• die Erreichung einer 100-prozentigen Kundenzufriedenheit bei möglichst geringen Kosten. Das heißt mit einem minimalen Einsatz an Personal, Zeit und Investition soll der maximale Wert für das Geld des Kunden bzw. der Stakeholder entstehen.

Die Anwendung des Lean Managements schafft nicht nur dem Kunden, sondern auch dem Unternehmen weitere Vorteile. Für den Kunden ergibt sich neben der Orientierung an seinen Wünschen und Bedürfnissen auch die Möglichkeit günstigerer Preise bei Produkten, weil Verschwendungen reduziert oder ganz aus den Prozessen entfernt werden. Vorteile für das Unternehmen zeichnen sich z.B. durch

• die Verbesserung des Supply Chain Managements,
• die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit oder
• Kostenersparnisse in verschiedenen Bereichen

aus. Ebenfalls können durch flache Hierarchien und den Abbau von Verwaltungsstrukturen eine bessere Kommunikation sowie schnellere Entscheidungen und damit eine höhere Reaktionsfähigkeit geschaffen werden.

Grenzen des Lean Managements

Jedoch gelangt die Anwendung des Lean Managements an seine Grenzen, wenn Widerstände entstehen und der beschriebene Ansatz als Methode und nicht als Philosophie angesehen wird. Eine Unternehmensphilosophie bedeutet, dass alle Mitarbeiter, das heißt sowohl das Management als auch die Belegschaft, den Sinn und die Ziele verstehen, diese mittragen und in die Unternehmenskultur einfließen lassen. Widerstände der Belegschaft können zum Beispiel bei der Veränderung von Prozessen oder Zuständigkeiten auftreten. Auch funktioniert Lean Management nicht, wenn die Ideen nicht konsequent durch das Management vertreten werden oder diese eine zu schnelle Umsetzung verlangen, wodurch Probleme bei Prozessen auftreten können oder Mitarbeiter durch die verschiedenen Methoden verwirrt werden.

Prinzipien des Lean Managements

Der Kern des Lean Managements kann durch die folgenden fünf Prinzipien beschrieben werden.

1. Definition des Wertes aus Kundensicht

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Das Lean Management setzt am Ende der Prozesskette an, da die Anforderungen und die Wertschätzung des Kunden im Unternehmen an erster Stelle stehen. Dabei muss der Wert des Produktes oder der Dienstleistung aus Sicht des Kunden identifiziert, beschrieben und definiert werden.

Dahingehend wird berücksichtigt, was und wann produziert werden soll, um die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden erfüllen zu können. Dadurch werden die hergestellten Produkte oder Dienstleistungen auf den Kunden zugeschnitten, entsprechen höchster Qualität und einem angemessenen Preis. Eine grobe Betrachtung des Wertes aus Kundensicht ist durch die Beantwortung der drei folgenden Fragen möglich:

• Wer ist der Kunden? Wer ist kein Kunde? (oder: Wer zahlt schafft an!)

• Was braucht der Kunde wirklich? Was sind seine Ziele und Erwartungen?

• Was schätzt der Kunde?

• Wofür ist der Kunde am Ende bereit, zu bezahlen?

2. Identifikation des Wertstroms

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Bei der Identifikation des Wertstroms werden alle Prozesse, Aktivitäten, Abläufe und Schritte zur Herstellung des Produktes betrachtet.

Diese umfassen das gesamte Netzwerk des Unternehmens, das heißt nicht nur die interne Supply Chain, sondern ebenfalls die Externe samt Lieferanten usw. Durch die Fokussierung auf den Wertschöpfungsprozess und die Ausrichtung auf den Kunden kann unnötiger Aufwand entdeckt und die Ressourcen effizient eingesetzt werden.

3. Umsetzung des Fluss-Prinzips

Lean bedeutet, dass der Wertschöpfungsprozess ohne Unterbrechungen, wie beispielsweise die Lagerung von Zwischen- oder Endprodukten, stattfindet. Die Umsetzung des Fluss-Prinzips ist schwierigster Teil des Lean Managements, da in Unternehmen häufig stapelweise beziehungsweise in Losgrößen gearbeitet wird. Ebenfalls entstehen Unterbrechungen häufig durch die Organisation, wodurch lokale Optimierungspotenziale bestehen und Aufwand beziehungsweise Verschwendung vermieden werden kann. Bei dem Gestaltungsprinzip des Flusses soll die Produktion entlang des Wertstroms kontinuierlich und geglättet fließen, wodurch eine Basis für eine flexible, kundenorientierte sowie effiziente Steuerung der Fertigung ermöglicht wird.

4. Einführung des Pull-Prinzips

Aufgrund der Kundenausrichtung und der Umsetzung des Fluss-Prinzips ist eine Produktion erst notwendig, wenn der Kunde bestellt oder ein Minimum an Beständen erreicht ist. Daraus folgt, dass der Kunde den Beginn des Wertstroms anstößt und das Produkt beziehungsweise die Dienstleistung durch die Prozesse zu sich „zieht" (Pull). Demzufolge wird deutlich, dass die Produktion der Produkte nicht durch Planungsvorgaben oder Produktionsziele begonnen und durch die Prozesse zum Kunden „gedrückt" werden (Push). Durch die Einführung des Pull-Prinzips kann die Lagerung von Produkten und damit verbundenen Such- und Transportvorgänge vermieden und auf Kundenbedürfnisse reagiert werden.

5. Streben nach Perfektion

Mittels des letzten Prinzips soll die Perfektion des gesamten Systems angestrebt werden, wodurch sich ergibt, dass das Lean Management eine Daueraufgabe darstellt, da bei Fluss- und Pull-Prinzip immer Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden können. Folglich wird durch das Lean Management eine kontinuierliche Verbesserung angestrebt. Damit dies gewährleistet werden kann, ist hier erneut der Punkt der Unternehmensphilosophie zu nennen. Die Mitarbeiter des Unternehmens sollen selbstständig Abläufe hinterfragen und Verbesserungsideen einbringen, da sie durch die tägliche Arbeit die Prozesse am besten kennen und Potenziale feststellen können.

Quelle = https://www.iph-hannover.de/de/information/lean-production/lean-management/

Lean im Projektmanagement: Ein echter Mehrwert?

1. Das Lean Prinzip der Verschwendung im Projektmanagement

Im Projekt können das Warte- und Korrekturschleifen oder Verhandlungen mit anderen Abteilungen, Freigaben oder Antworten sein. Kümmern sich mehrere Personen um die gleichen Aufgaben innerhalb des Projektes? Das ist ein ganz klassischer Fall von Verschwendung. Sie verbrauchen Ressourcen ohne Schaffung eines Wertes.

Weitere Verschwendungsformen könnten sein:

• Falsche Vorgaben
• Nacharbeit
• Zu viele Wechsel in den Aufgaben
• Informationssuche
• überflüssige Besprechungen
• Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter
• Missverständnisse in der Kommunikation

Viele Arten der Verschwendung lassen sich, genau wie in der Produktion, nicht völlig eliminieren. Aber verringern lässt sie sich in jedem Fall. Sie können Verschwendung in Ihrem Projekt senken, indem Sie den Verlauf so genau wie möglich planen. Die Mitarbeiter für die nötige Effizienz zu sensibilisieren und ein Bewusstsein dafür zu schaffen, wäre eine gute Basis.

2. Visuelles Management unterstützt das Projektmangement

Die Übersicht über alle Vorgänge und Informationen zu behalten ist eines der wichtigsten Lean Management Prinzipien. Das lässt sich auch in der Projektarbeit ganz einfach anwenden.

Oberstes Gebot ist dabei die Verständlichkeit. Alle Mitarbeiter des Projektes müssen die Informationen auch ohne Einweisung und lange Anleitung erfassen und verstehen können. Wenn es Ihnen gelingt, alle Teilbereiche Ihres Projektes realitätsgetreu abzubilden, so können Sie Verschwendung und Probleme sichtbar machen und Schwachstellen gleich von Anfang an vermeiden. Die Visualisierung hilft außerdem, Projekte während des Verlaufs aber auch rückwirkend systematisch unter die Lupe zu nehmen, um Verschwendung aufzudecken und zu vermeiden.

Einige Vorteile auf einen Blick:

• Transparenz und Übersichtlichkeit über den Stand, Aufträge, Aufgaben, beteiligte Personen etc.
• Probleme werden sichtbar.
• Informationen sind ständig verfügbar.

3. Kanban unterstützt den Arbeitsfluß im Projektmangement

Bei der Beschäftigung mit dem Kanban-Konzept stößt man oft auf eine ganze Reihe von Grundprinzipien, den Elementen der Kanban-Methode.

Bei der Kanban-Methode handelt es sich um den generellen Gebrauch eines visuellen Boards mit Work-in-Progress-(WIP)-Grenzwerten, um Arbeitsabläufe besser zu verwalten und die Prozesseffizienz zu steigern.

Mit Kanban-Board (auch Kanban-Brett oder Kanban-Tafel) bezeichnet man das eigentliche Whiteboard (bzw. Wall Chart oder Digital Board), welches Sie oder Ihr Team zur Darstellung des Arbeitsablaufs verwenden. Es besteht aus Prozessstufen (den Spalten) und “Swimlanes” (den Zeilen), die verschiedene zu verwaltende Projekte oder Kunden darstellen können.

Kanban-Karten sind die bewegbare Repräsentation der Arbeitsaufgaben auf dem Board. Jede Karte stellt eine zu erledigende Aufgabe dar und ist stets in genau der Spalte anzuordnen, welche den Grad ihrer Bearbeitung anzeigt. So kann jeder mit einem Blick auf das Brett den derzeitigen Stand der Arbeiten erkennen.

Große Gruppen, wie geografisch verteilte Teams (oder wer sonst dazu Lust hat) können anstelle eines physischen Whiteboards ein digitales Kanban-Board verwenden. Dadurch wird die Reichweite des Teams erhöht – jeder kann jederzeit und von jedem Ort aus einsehen und bearbeiten. Kanban-Software wie diese hat ein paar weitere Vorteile gegenüber Whiteboards: Digital Boards können mehr Informationen enthalten, Aktionen automatisieren, Erinnerungen setzen und Prozesskennzahlen berechnen lassen.

Die gebräuchlichsten Kennzahlen, die Kanban-Anwender verwenden, sind Durchlauf- (Lead Time) & Zykluszeit (Cycle Time) und Cumulative Flow. Durchlauf- und Zykluszeit betrachten die Zeitdauer, die die Elemente insgesamt auf Ihrem Board verbringen bzw. die Zeit ihrer aktiven Bearbeitung. Das kumulative Flussdiagramm (Cumulative Flow Diagram, CFD) sammelt alle Aktivitäten, sowohl die auf dem Board vorhandenen als auch die im Laufe der Zeit erledigten Aufgaben, und stellt sie in Prozessstufen unterteilt dar. Zweck ist es, den Arbeitsfluss im Zeitverlauf abzubilden. Solange die Grafik gleichmäßig nach oben wächst, weiß man, dass die Arbeit zügig vorankommt. Unebenheiten, Einbrüche und Stagnation in der Grafik deuten auf Prozessprobleme und Engpässe hin. Auf diese Weise können Sie die Gesamtsituation analysieren, ohne das Board selbst betrachten zu müssen.

Agile vs. Lean-Projektmanagement

Die Begriffe Lean und Agile werden oft synonym verwendet, was - obwohl harmlos - nicht ganz korrekt ist. Sowohl Lean als auch Agile beschreiben eine Art und Weise, wie man wertschöpfungsorientiert an die Arbeit herangehen kann, aber sie empfehlen etwas andere Wege, dies zu erreichen. Das Ausmaß, auf das sich die beiden Ansätze in einem Unternehmen ausdehnen lassen, ist auch hier ein starkes Unterscheidungsmerkmal.

Lean hat seinen Ursprung in den Produktionsmethoden und ist eher ein systematischer Ansatz, eine unternehmensweite Methode zur Rationalisierung der Wertschöpfung.

Agile, mit Wurzeln in der Softwareentwicklung, konzentriert sich ebenfalls darauf, möglichst schnell einen hohen Nutzen zu erzeugen, aber durch die Anwendung kurzer Iterationen und die Konzentration auf die Perfektionierung der Zusammenarbeit im Team.

Unterm Strich helfen sowohl Lean als auch Agile Teams und Unternehmen dabei, besser zu arbeiten und ihren Kunden eine höhere Qualität zu liefern, und es ist üblich, dass Organisationen die Empfehlungen beider Methoden nutzen, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Methoden im Lean Management

Lean Management ist pragmatisch und nutzt alles, was die Ziele unterstützt und bei der Beseitigung von Verschwendung oder der Lösung von Problemen nützlich ist. Wer Lean Management auf die Methoden und Werkzeuge reduziert, begeht einen Kardinalfehler.

Methoden sind für viele Menschen praktische Handlungsanleitungen, die scheinbar „die eine Lösung“ auf ein Problem präsentieren. Jede Methode sollte jedoch als ein Werkzeug betrachtet werden, das sich in unterschiedlichen Situationen beweisen kann. Es gibt eine „Tool-Box“ im Lean Management, aus der wir schöpfen können. Es gibt jedoch nicht das eine Tool für alle. Hier sind einige Methoden des Lean Managements angeführt:

Wertstromanalyse / Value stream mapping (VSM)

Die Wertstromanalyse wird zur Visualisierung von Material- und Informationsflüssen in einer Organisation eingesetzt. Sie dient als „Landkarte der Arbeit“, um wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Prozesse sichtbar zu machen. Diese Analyse kann als Grundlage des Lean Managements betrachtet werden. Wer Prozesse verbessern möchte, muss wissen, womit er es zu tun hat. Eine Prozesskarte erlaubt es, uns einen Überblick zu verschaffen, Fehler zu identifizieren und erste Schlussfolgerungen zu ziehen.

Der PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus oder auch Demingkreis beschreibt ein Management-Prinzip, dem jeder von uns bewusst oder unbewusst im Alltag folgt. Wenn wir etwas schaffen wollen, folgen wir intuitiv den Phasen: „Plan – Do – Check – Act“. Diesem „Rezept“ folgen viele Managementsysteme. Der PDCA-Zyklus ist „lean“, weil wir mit jedem Durchgehen etwas Neues dazu lernen, um unsere Prozesse zu verfeinern. In einem Unternehmen oder einem Arbeitsbereich können wir mit jedem Durchlauf neue, verbesserte Standards definieren und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einleiten.

5S-Methode

Wer kennt das Problem nicht? Ein unordentlicher Arbeitsplatz sorgt für Unordnung im Kopf und behindert uns bei der Arbeit. Nach der 5S-Methode sorgt ein sauberer, aufgeräumter, gut organisierter und standardisierter Arbeitsbereich zu besseren Ergebnissen. Die 5S-Methode schafft schlanke Unternehmensprozesse in fünf Schritten: 1.Sortieren, 2.Systematisieren, 3.Säubern, 4.Standardisieren und 5.Selbstdisziplin. Sie eignet sich, um den Fokus auf das Wesentliche zu gewinnen, das persönliche Zeitmanagement zu verbessern und kann hervorragend in Vorbereitung auf den PDCA-Zyklus eingesetzt werden.

Hansei

Hansei ist ein Begriff in der japanischen Kultur, der auf Deutsch „Selbst-Reflexion“ bedeutet. Die Hansei-Philosophie betrachtet Selbstreflexion als notwendig, um eigenes Fehlverhalten anzuerkennen und sich zu bessern. Ganz nach dem Motto „Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung.“ In der Praxis gehört zu Hansei z. B. das Problem zu erkennen, die persönliche Verantwortung zu akzeptieren, das emotionale Verpflichtungsgefühl (den Fehler nicht auf andere schieben) und ein „Versprechen“ zur Besserung. Hansei dient weniger als Prozessmethode, sondern eher als Soft Skill für besseres Selbstmanagement. Die besten Erfolgserlebnisse sind bei Führungskräften zu erwarten, die Hansei folgen, ihren Mitarbeitern vorleben und so die Unternehmenskultur positiv beeinflussen.

Kanban

Kanban ist eine beliebte Methode für agiles Arbeiten. Die Methode hat seinen Ursprung wie das Lean Management beim japanischen Unternehmen Toyota. Kanban bedeutet „Karte“ oder „Tafel“ – und in der Tat brauchen wir auch nicht mehr, um die Methode anzuwenden. Alle Aufgaben – ob persönliche oder die eines Teams – werden in einzelnen Karten in mindestens 3 Spalten unterteilt: „Was muss getan werden?“, „Was wird gerade bearbeitet?“ und „Was ist fertig?“. Der nächste Schritt im Kanban ist das Pull-Prinzip: Mitarbeiter können selbst entscheiden, welche Aufgaben sie erledigen möchten und sich diese eigenverantwortlich von der Kanban-Tafel ziehen. Entsteht irgendwo ein Aufgabenstau, wird dieser sofort sichtbar und Mitarbeiter können sich gegenseitig helfen. Kanban hilft, Prozesse zu visualisieren und zu verbessern. Eine Methode, in die man einfach einsteigen kann, mit der aber auch sehr viel möglich ist.

Poka-Yoke

Poka-Yoke ist eine weitere japanische Lean-Methode, die wörtlich „unglückliche Fehler vermeiden“ bedeutet. Das Ziel von Poka-Yoke ist es, Fehler am fertigen Produkt zu vermeiden, indem menschliche Fehler bereits im Voraus beseitigt werden – durch Technik. Ein simples Beispiel aus dem Alltag ist die Kindersicherung an einer Steckdose. Das „technische Stoppschild“ kennen wir auch aus anderen Bereichen. Beim Ausfüllen eines Online-Formulars poppt eine Fehlermeldung auf, wenn eine wichtige Information des Nutzers fehlt – die automatische Fehlermeldung verhindert, dass der Kundenauftrag unnötig in die Länge gezogen wird, weil die Informationen im Nachhinein hinterfragt werden müssen.

Weitere Methoden und Instrumente im Bereich Lean Management

• Kaizen / KVP
• Muda, Mura, Muri (Toyota 3M Modell)
• Jidoka
• Hoshin Kanri
• Gemba
• Lean Six Sigma
• Total Quality Management (TQM)
• Total Productive Maintenance (TPM)
• A3-Report
• 8D-Bericht