PM-Governance

PM-Führung - PM-Leitung

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“Der Betrieb hält die Lichter an, die Strategie sorgt für ein Licht am Ende des Tunnels, aber das Projektmanagement ist der Zug, der die Organisation vorwärts bringt.” ~ Joy Gumz

Definition PM-Governance

Jedes System benötigt Regeln (Project Policies). So auch das Projektmanagement-System. In der sogenannten Project Management Governance werden diese Regeln beschrieben und bereitgestellt. Diese Regeln sollen das grundsätzliche Verhalten der einzelnen Rollenträger festlegen, das kommunikative Zusammenspiel sowie die Erfolgschancen erhöhen.

"Governance" bedeutet zunächst "Führung" oder "Leitung". Insofern bedeutet "Project Management Governance" ganz einfach "Projektleitung". Allerdings hat der Begriff "Governance" eine Bedeutungserweiterung erfahren, so dass "Project Management Governance" auch die Projektkultur sowie die Anbindung an die Unternehmensstrategie umfasst.

Wesentliche Bestandteile einer Project Management Governance sind:

1. PM-System und PM-Richtlinien: Diese beinhalten die aktuelle Beschreibung des Projektmanagementsystems sowie die gültigen PM-Richtlinien (PM-RL). Zu den PM-RL zählen u.a. Projektdokumentationsrichtlinien, Projektcontrollingrichtlinien, Projektänderungsrichtlinien, etc.

2. PM-Ziele und PM-Kennzahlen: Diese beinhalten die Spezifikation der Ziele in Form von Zielsätzen, deren Zielgrößen (targets) sowie die Messmethoden zur PM-Erfolgsmessung.

3. PM-Nachweise und PM-Berichte: Diese beinhalten die Aufzeichnungen zu Aufwänden (= Aufwandsnachweise, Input) und Leistungen (= Leistungsnachweise, Fertigstellungsgrade, Output) sowie das PM-Reporting in Form von Projektstatusberichten und Projektfortschrittsberichten.

4. PM-Audits und PM-Reifegrade: Diese beinhalten PLAN-IST-Vergleiche inkl. der Analyse von Lücken (Gaps) und der Ausarbeitung von Steuerungs- bzw. Korrekturmaßnahmen als auch die regelmäßige Durchführung von PM-Audits und PM-Gesundheitschecks. Die Entwicklung der PM-Fähigkeiten kann mittel Reifegrade-Messungen evaluiert werden.

Abbildung PM-Managementsystem-Canvas (Quelle = platinus Consulting)

1. PM-System und PM-Richtlinien

1.1 Projektmanagement-System

Definition PM-System

Ein Projektmanagement-System (PM-System, PM-Framework) ist ein Managementsystem für Projekte, wie etwa ein Qualitätsmanagement-System (ISO 9000), Umweltmanagementsystem (ISO 14000) oder ein Informationssicherheits-Managementsystem (ISO 27000). PM-Systeme dienen dazu, Projekte erfolgreich und möglichst effizient durchzuführen. Weiterhin muss durch einen geeigneten Auditierungsprozeß sichergestellt sein, dass die Systeme kontinuierlich verbessert werden.

Abweichungen vom allgemeinen PM-System je Projekt kann es geben. Diese sind dann im jeweiligen Projekthandbuch zu dokumentieren. Wesentliche Eigenschaften und Bestandteile der Project Management Governance im PMBOK von PMI sind:

• Der wichtigste Inhalt der Project Governance ist die Ausrichtung des Projekts am Interesse der Trägerorganisation (Benefits, Opportunity, Business Case).
• Project Governance umfasst den gesamten Lebenszyklus eines Projekts.
• In der Project Governance sind die wesentlichen PM-Begriffe definiert. Sie stellen eine einheitliche Begriffsdefinitionen in Form des fachspezifisches Glossars sicher.
• In der Project Governance sind die wesentlichen PM-Ziele und PM-Kennzahlen definiert. Sie stellen eine einheitliche Definitionen in Form von Kennzahlensteckbriefen sicher.
• In der Project Governance sind die "Deliverables" - PM-Liefergegenstände des Projektmanagements inkl. deren Qualitätseigenschaften festgelegt.
• Die Project Governance definiert die anzuwendende PM-Prozesse, das PM-Prozessmodel oder Vorgehensmodelle.
• In der Project Governance sind die Organisation, Gremien und Rollen der Projektbeteiligten festgelegt. In den Rollendefinitionen werden die Aufgaben, Zuständigkeiten / Verantwortlichkeiten und Befugnisse beschrieben.
• In der Project Governance sind die Informationssysteme und IT-Services festgelegt.
• In der Project Governance sind die Methoden festgelegt.
• Bestandteil der Project Governance sind ua. die sogenannten "Project Knowledge Areas" nach ISO21500:
• Regeln für Kommunikation, Informations- und Berichtswesen sind integrativer Bestandteil der Project Governance.
• Die Project Governance regelt die Behandlung offener Punkte im Projekt und regelt Entscheidungsprozesse bzw. auch Eskalationsprozesse.
• Project Governance enthält das Änderungsmanagementverfahren für den Leistungsumfang, das Projektbudget, den Terminplan und die Qualitätsanforderungen.
• Auch die Kriterien, nach denen der Erfolg des Projekts bewertet wird und die Abnahmekriterien für das Projekt sind in der Project Governance festgelegt.

Definition PMHB

In diesem Projektmanagement-Handbuch (PMHB) werden die wesentlichen Project Governance Elemente beschrieben!

Ein Projektmanagement-System ist stets an eine Organisation gebunden, z.B. ein Unternehmen, eine Business Unit. Diese Trägerorganisation ist verantwortlich für die Gestaltung und ständige Verbesserung des PM-Systems. Das PM-System dient dazu, die Strategien der Trägerorganisation mit Hilfe von Projekten umzusetzen. Umgekehrt muss die Trägerorganisation das PM-System unterstützen, damit es seine Aufgaben erfüllen kann. Beispielsweise muss die Trägerorganisation dafür sorgen, dass die Projekte mit ausreichend Ressourcen ausgestattet werden.

Das PM-System von platinus orientiert sich an der ISO 21500 "Leitlinien Projektmanagement"und am Referenzmodell PMI sowie dem Solution Lifecycle Modell von platinus.

Abbildung PM2-Projektmanagement-Kontext 03 (Quelle = platinus Consulting)

1.2 Projektmanagement-Richtlinien

Der Begriff Richtlinie (policy) wird sowohl im technischen, organisatorischen als auch im rechtlichen Umfeld verwendet. Grundsätzlich handelt es sich hierbei um Handlungs- bzw. Ausführungsvorschriften. Richtlinien bzw. Arbeitsanweisungen fußen auf einer umfassenden Analyse der Compliance-Risiken. Für die PM-RL ist grundsätzlich das PM-Office zuständig. Die PM-RL, die hier abgebildet sind, gelten für das jeweilige Einzelprojekt. Im Gegensatz zu den Arbeitsanleitungen haben Arbeitsanweisungen bzw. Richtlinien einen verbindlichen Charakter.

Allgemeine PM-Regeln

1. Der Projektauftraggeber (Projektträger, Sponsor, Projektausschuss-Mitglieder) ist für den Erfolg des Projektes (Wirkung) verantwortlich. Der Projektleiter ist für die erfolgreiche Ausführung (Abwicklung) des Projektes verantwortlich.
2. Alle Projekte richten sich nach dem Phasenmodell respektive nach den Meilensteinen der Führung aus.
3. Ohne vorgängige Klärung und offizielle Abnahme von Projektgrenzen, -zielen und dem -auftrag wird kein Projekt abgewickelt. Jedes Projekt muss in einem Projektportfolio eingegliedert sein.
4. Beim Projektstart sind, neben den Projektzielen, auch die personellen, finanziellen und instrumentellen Ressourcen qualitativ und quantitativ geklärt und für die nächste Phase verbindlich zugesagt.
5. Beim Projektstart ist der Risikokontext eines Vorhabens geklärt und die notwendigen Risikosenkungsmaßnahmen und deren Kosten sind festgelegt sowie budgetiert.
6. Die Erfolgsfaktoren des Projektes sind beim Projektstart auf Erfolg überprüft und ausgerichtet (wie z.B. genügend Ressourcen, richtige Organisation und Instrumente, Kommitment, PM-Kompetenz).
7. An den Projektausschuss (bei Top-Projekten das P&T - Committee) muss monatlich rapportiert werden.
8. Das Projektsteuerungs-Gremium und der Auftraggeber entscheiden aufgrund der erreichten Resultate und der aktualisierten Planungen offiziell über die Freigabe der nächsten Phase.
9. Projektresultate müssen vom Projektsteuerungs-Gremium abgenommen und das Projekt muss in offizieller Form abgeschlossen werden.
10. Erarbeitetes Projektwissen und Erfahrungswerte für kommende Vorhaben sind schriftlich festzuhalten.
11. Der effektiv erzielte Projektnutzen (Wirkung) muss in angemessenem Zeitabstand zum Projektabschluss analysiert und ausgewiesen werden.

Unternehmensweite PM-Regeln

Die PM-Richtlinien bilden eine Art Fundament, das ein gutes Funktionieren der Zusammenarbeit im PM-System, insbesondere vom Management, gewährleisten soll. Wichtige PM-Richtlinien, Verfahrensanweisungen und/oder Arbeitsanweisungen sind im PM-RL Projektmanagement-Richtlinien-Verzeichnis spezifiziert. Im Zuge der Unterweisung sollen die Projektmitglieder vom jeweiligen Projektmanager mit diesen Regelungen vertraut gemacht werden.

2. PM-Ziele und PM-Kennzahlen

"Wie wird der Erfolg von Projektmanagement gemessen?" Eine berechtigte Frage.

„Deliver the specified projectproducts in quality, on time and in budget to achieve a result.“ Mit diesem Satz lässt sich der Zweck und somit Ziele von Projektmanagements vereinfacht formulieren. Im PMHB werden Ziele und Kenngrößen für das PM spezifiziert und für den jeweiligen Anwendungsfall mit konkreten Werten - den sogenannten Target Values - versehen.

2.1 Projektmanagement-Ziele

Grundsätzlich werden zwei verschiedene Arten von Zielen unterschieden.

1. Zum einen die Formalziele (oder auch Erfolgsziele). Grundprinzip aller Formalziele ist immer das ökonomische Prinzip, die finanzwirtschaftliche Größen zum Inhalt haben, also die Gewinnmaximierung. Klassische Formalziele sind Kapitalwert, Produktivität = Output/Input, Wirtschaftlichkeit = Ertrag=Kosten oder Rentabilität. Formalziele zielen auf Wirkungen ab.
2. und zum anderen Sachziele. Sachziele richten sich an den Formalzielen aus und beziehen sich auf das konkrete Handeln. Sachziele sind insgesamt weniger an Zahlen gekoppelt, da man mögliche Sachziele wie Arbeitsbedingungen teilweise nicht so gut in Kennzahlen ausdrücken kann. Sachziele können Leistungsziele, Terminziele, Kostenziele, Führungs- und Organisationsziele, soziale und ökologische Ziele umfassen.

Wichtige PM-Ziele sind im Projektmanagement-Ziel-Verzeichnis spezifiziert.

2.2 Projektmanagement-Kennzahlen

Im Projektmanagement dienen Kennzahlen zur Überwachung und Steuerung des Projektablaufs gemäß des PDCA-Zyklus. Wichtige PM-Kennzahlen sind im Projektmanagement-Kennzahlen-Verzeichnis spezifiziert.

3. PM-Nachweise und PM-Berichte

3.1 Projektmanagement-Nachweise

Aufzeichnungen (englisch Records) stellen als Nachweisdokumente einen speziellen Dokumententyp dar. Sie entstehen im Rahmen der Serviceerbringung und beschreiben erreichte Ergebnisse. Sie dienen der Nachweispflicht für eine ordnungsgemäße Ausführung und der Einhaltung von Anforderungen. Da Aufzeichnungen per Definition nach deren Erstellung nicht verändert werden, gibt es für diese keine Revisionsstände. Typischerweise zählen Logfiles, Systemprotokolle, Auswertungen (Reports, Analysen, Statistiken), Protokolle (Testprotokolle, Abnahmeprotokolle u. a.), ausgefüllte Formulare und Checklisten zu den Aufzeichnungen.

Aufzeichnungsdokumente gehören zu den Nachweisdokumenten und werden im allgemeinen Sprachgebrauch meist kurz als Aufzeichnungen bezeichnet. Im angloamerikanischen Sprachgebrauch wird jedoch zwischen „Record“ und „Document“ und auch zwischen „Records Management“ und „Documents Management“ unterschieden. Ein Record ist hier eine aufbewahrungspflichtige oder aufbewahrungswürdige Aufzeichnung, die einen rechtlichen, kaufmännischen oder ähnlichen Sachverhalt nachvollziehbar und nachprüfbar dokumentiert.

Zu den wesentlichsten Nachweisen zählen:

1. Aufwandsnachweise (Input)
2. Leistungsnachweise (Output)

3.2 Projektmanagement-Berichte

Projektberichte sind an einen bestimmten Empfänger oder Empfängerkreis gerichtete Darstellungen über Entwicklungen und Stand eines Projektes. Projektberichte sind ein Bestandteil der Projektdokumentation und oftmals Grundlage für Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch des Projektes.

Im Projektmanagement werden folgende Berichte angewendet:

1. Der Projektstatusbericht (kurz PSB) liefert eine kompakte Darstellung des bis zum Berichtszeitpunkt erreichten Standes.
2. Der Projektfortschrittsbericht (kurz PFB) zeigt die Entwicklungen des Projektes seit dem letzten Bericht auf.
3. Der Projektreviewbericht (PRB) hat den Business Case und/oder die fachlichen Anforderungen und ihre Umsetzung zum Gegenstand der Projektprüfung.
4. Der Projektauditbericht ist das Ergebnis einer Projektanalyse. Ein Projektaudit ist die Überprüfung und Bewertung eines Projekts durch eine neutrale Instanz hinsichtlich erzielter Ergebnisse und Qualität der Projektdurchführung.
5. Der Projektabschlussbericht (PAB) ist die Bilanz des Projekts. Er enthält nach DIN 69901 die zusammenfassende, abschließende Darstellung von Aufgaben und erzielten Ergebnissen, von Zeit-, Kosten- und Personalaufwand sowie gegebenenfalls von Hinweisen auf mögliche Anschlussprojekte. Der wirtschaftliche Teil besteht in einer Projektnachkalkulation, in der die tatsächlichen Kosten und Aufwände in Abstimmung mit ddem Controlling zusammengetragen werden. Inhaltlich stellt der Projektabschlussbericht das erreichte Ergebnis und die erfolgreichen Lösungswege dar. Er richtet sich in erster Linie an den Auftraggeber.
6. Der Projekterfahrungsbericht (PEB, auch lessons learned) stellt die sogenannten „Lessons Learned“ dar. Hier werden einzelne Erfahrungen in Form von Informationseinheiten dokumentiert und unabhängig vom jeweiligen Projekt dem Wissensmanagement des Unternehmens zur Verfügung gestellt.
7. Der Projektnutzenrevisionsbericht beschreibt beim PM-Referenzmodell PRINCE2, welchen Nutzen, von wem, wann, wie und im Vergleich zu welchen Bezugsgrößen bestimmt werden sollen. Der Nutzenrevisionsplan wird bereits im Prozess „Initialisieren eines Projektes“ („Initiating a Project“) in der Aktivität „Business Case verfeinern“ („Refine the Business Case“) erstellt.

Plan-Ist-Vergleich

Das Projektcontrolling bezieht sich auf die Sicherung des Erreichens der Projektziele und somit auf die Kontrolle des Projektablaufes.

Nach der DIN 69901 steht Projektcontrolling für die „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.“

Während sich das Projektmanagement unter anderem mit der Auswahl und Führung von Mitarbeitern, Zeiterfassung und Personalplanung (Bedarf und Einsatz) beschäftigt, konzentriert sich das Projektcontrolling darauf, zu ermitteln, welche Ressourcen für ein Projekt erforderlich sind und zu überwachen, ob Projektziele und Projektkosten eingehalten werden.

3.3 PM Data Warehouse - Datenpool

Das Projektcontrolling hat sicherzustellen, dass die Datengrundlagen zeitgerecht und in einer geeigneten Qualität erfasst werden und für Analysen und Auswertungen bereitgestellt werden.

4 PM-Audits und PM-Reifegrad

4.1 Projektanalyse

Die Projektanalyse ist die Überprüfung und Bewertung eines Projekts durch eine neutrale Instanz hinsichtlich erzielter Ergebnisse und Qualität der Durchführung. Der Begriff Projektanalyse wird synonym mit „Projektaudit", „Projektprüfung“, „Projektreview“, „Projektrevision“ und „Projektüberprüfung“ gebraucht. Das Ergebnis wird in einem Projektauditbericht zusammengefasst.

An dieser Stelle sei auch auf die Prüfanforderungen bei einem Projektaudit nach DIIR Prüfungsstandard Nr. 4 – Standards zur Prüfung von Projekten hingewiesen. Der Standard beschreibt Art, Inhalt und Umfang einer Projektrevision mit dem Schwerpunkt Projektmanagementrevision. Eine Projektrevision ist eine Revision, die die Prüfung von Projekten in Hinblick auf das Projektmanagement, den Business Case oder die fachlichen Anforderungen und ihre Umsetzung zum Gegenstand hat.

Bei der Projektanalyse werden verschiedene Tools - sogenannte PM-Fitnesschecks und/oder Project Health Checks - je nach Anspruch angewendet:

1. Projektteam-Kompetenzcheck (People Readiness Check): Welche Anforderungen muss der Projektleiter erfüllen, um das Projekt erfolgreich zu führen? Welche Fähigkeiten wird von den Projektmitgliedern erwartet? Dieses People-Assessment hilft bei der Entscheidung die richtige Wahl des Projektleiters und der Projektmitglieder zu treffen. Der passende Projektleiter ist der Garant für einen erfolgreichen Projektverlauf.
2. Projektcharakter-Check: Der Mensch hat einen Charakter – wie auch jedes Projekt. Diese Analyse des Projektcharakters unterstützt den Projektmanager bei der Umsetzung eines lösungsorientierten und erfolgreichen Projektmanagements. Die Auswertung zeigt die wichtigsten Charakterzüge des Projekts auf, so dass gezielt erfolgsoptimierende Maßnahmen eingeleitet werden können.
3. Projekterfolgs-Check: Wie können die Erfolgschancen des Projektes gesteigert werden? Dieser Check demonstriert, ob das Projekt Chancen hat erfolgreich zu sein. Es zeigt auch auf, welche Maßnahmen eingeleitet werden müssen, damit das Projekt erfolgreich abgewickelt werden kann.

4.2 PM-Reifegrad - PM-Audits

Bei der Reifegradermittlung kann sich der Schwerpunkt auf die "4Ps" (Process-Product-People-Partner) beziehen.

4.2.1 Prozess-Reifegrad - Process-Readiness

Der Prozessreifegrad misst, wie weit ein einzelner Geschäftsprozess im Vergleich zu Referenz- respektive Best Practice Modellen entwickelt ist. Je nach Reifegradmodell werden hierzu unterschiedliche Kriterien bzw. Geschäftsprozess-Reifegrad-Checklisten zur zeitpunktbezogenen Beurteilung herangezogen. Je nachdem, wie gut die einzelnen Kriterien erfüllt sind, wird für das betrachtete Unternehmen (organisationsweiter Reifegrad als Mittel aller Prozesse) bzw. den untersuchten Prozess (Einzelprozessreifegrad) ein bestimmter Reifegrad festgelegt. Je besser die einzelnen Kriterien erfüllt sind, desto höher der Reifegrad.

4.2.2 Product-Reifegrad - Product-Readiness

Der Produktreifegrad misst, wie weit die Werkzeuge, Methoden, Tools und Informationssysteme der jeweiligen Geschäftsprozess im Vergleich zu Referenz- respektive Best Practices entwickelt ist. Ein passende "Tooling" trägen erheblich zu Effizienz von Prozessen bei.

4.2.3 People-Reifegrad - People-Readiness

Im organisatorischem Kontext bezieht sich People-Readiness auf die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, sich den Prozess fachlich ausführen zu können auf Veränderungen einzustellen, sei es in Bezug auf neue Technologien, geänderte Prozessabläufe, Kulturen oder andere organisatorische Veränderungen. Insgesamt ist die People-Readiness entscheidend für den Erfolg von Geschäftsprozessen.

siehe auch Kompetenz-Management und "People-Readiness".

4.2.4 Partner-Reifegrad - Partner-Readiness

Der Begriff "Partner-Readiness" bezieht sich darauf, inwieweit Prozesspartner / Stakeholder oder externe Partner bereit und fähig sind, erfolgreich mit einer Organisation oder einem Unternehmen zusammenzuarbeiten. Die Bereitschaft der Partner, die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen bereitzustellen, um den Erfolg zu unterstützen. Organisationen und auf Einzelprojektebene der Projektmanager müssen sicherstellen, dass ihre Partner in der Lage sind, erforderlichen Beiträge zu leisten und dass die Zusammenarbeit auf einer soliden Grundlage von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis basiert.

4.3 PM-KVP-Inititive

KVP steht für "Kontinuierlicher Verbesserungsprozess" (auch bekannt als Continuous Improvement Process oder CIP). KVP-Initiativen beziehen sich auf Maßnahmen und Projekte, die darauf abzielen, kontinuierliche Verbesserungen in einem Unternehmen oder einer Organisation zu fördern. Die Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten erfolgt oft im Zuge von Projekterfahrungs-Workshops. Mitarbeiter werden ermutigt, proaktiv nach Möglichkeiten zur Verbesserung von Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen zu suchen. Dies kann durch regelmäßige Überprüfungen, Audits oder das Einholen von Feedback erfolgen.