PMO - Project Management Office

Project Management Office

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“Zuerst kommt das Denken; dann die Organisation dieser Gedanken, in Ideen und Pläne; dann die Umsetzung dieser Pläne in die Realität. Der Anfang, wie du sehen wirst, steckt in deiner Vorstellung.” ~ Napoleon Hill

Was ist ein Project Management Office?

Definition PMO

Ein Project Management Office (kurz PMO, oder PM-Office) ist eine permanente organisatorische Einheit, die im Rahmen des Multiprojektmanagements zentral für alle Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist. PMO-Aufgaben können sein: Training, Projekt-Services, Methoden, Prozesse sowie PM-Tools. Auch strategische Tätigkeiten sind möglich, wie Unterstützung beim Projektportfoliomanagement.

PMO ist die Abkürzung für Project Management Office (deutsch: Projektmanagementbüro) und bezeichnet eine Abteilung innerhalb einer Organisation, die Standards für das Projektmanagement definiert und aufrechterhält. Ein PMO liefert Handbücher, Richtlinien, Dokumentationen, Methoden und Metriken für das Projektmanagement und die Projektdurchführung. PMOs sind je nach Organisation beratend, koordinierend, unterstützend und regulierend tätig. Sie helfen bei der Einführung von Projektmanagement-Methoden, beim Coaching und Training der Mitarbeiter und haben damit meist zum Ziel, Prozesse zu optimieren oder Reifegradmodelle zu erfüllen. Sie koordinieren Projektressourcen, Termine und Tools und sorgen für eine gute Kommunikation und Kollaboration. Als Dienstleister für sämtliche Projekte verfassen Sie Leitfäden und Berichte und leisten Support bei der operativen Projektarbeit. In vielen Fällen sind sie auch für das Multiprojekt-Controlling sowie die Auswahl und Genehmigung von Projekten zuständig und haben eine übergeordnete Governance Funktion.

Laut dem Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des Project Management Institute (PMI®) unterstützen PMOs die Lieferung von Wert durch Projekte, indem sie

• liefer- und ergebnisorientierte Fähigkeiten fördern,
• den Überblick behalten,
• ständige Verbesserung, den Wissenstransfer und das Veränderungsmanagement organisieren.

Durch die Beschleunigung der Märkte haben PMOs außerdem die Aufgabe, die tatsächliche Wertstiftung und Nutzenrealisierung zu evaluieren und zu gewährleisten. Sie sind zuständig für die:

• Ausrichtung auf entscheidende Initiativen.
• Einführung einfacher Prozesse.
• Förderung von Mitarbeitern und Fähigkeiten.
• Bekräftigung und Befähigung einer Veränderungskultur.

Was sind typische PMO Aufgaben?

PMO Aufgaben

Wir sind der Meinung, dass ein PMO ein Dienstleister ist, der seinen Stakeholdern zum guten Gefühl verhilft, alle Projekte im Griff zu haben. Ein PMO hat in den meisten Unternehmen auch Aufgaben im Sinne der Kontrolle von Tätigkeiten und Daten. Daraus sollte aber nicht nur so eine Art Projektpolizei entstehen. Das Ziel ist vielmehr, Vertrauen zu schaffen, um den Erfolg der Projekte und die Zufriedenheit der Stakeholder mit dem PMO zu maximieren.

Das sollten Sie wissen: Die EINE und universell gültige Liste der PMO-Aufgaben gibt es nicht. Die Tätigkeiten und deren Priorisierung hängen einerseits von der Art der Projekte ab, die das PMO im Multiprojektumfeld zu steuern hat, und andererseits von den individuellen Zielen, die mit einem PMO erreicht werden sollen.

1. Etablierung von Projektmanagement-Prozessen, Methoden und Tools. Vorgehensweisen einführen und nutzen, die auf Best Practices beruhen (z.B. PRINCE2, PMBOK, Scrum, SAFe etc.) und mit passenden Tools unterstützen. Firmenindividuelles Auswählen und Anpassen der PM-Methoden und -Prozesse für alle Beteiligten. Auswahl, Einführung und Managen geeigneter Werkzeuge für die verschiedenen Rollen im Projekt- und Portfoliomanagement.
2. Training und Coaching. Fähigkeiten der Mitarbeiter fördern und weiterentwickeln, damit Methoden verstanden und richtig angewendet werden können. Projektmanager und interne Projektmitglieder an den Prozessen werden ausgebildet und im realen Einsatz unterstützt. Es können auch Karrierepfade für Projektmanager angeboten werden.
3. Wissensmanagement für die Fachdisziplin Projektmanagement. Voneinander lernen und teilen ermöglichen, z. B. durch Lessons Learned, Wikis, Leitfäden, Dokumentationen und direkte interne Kommunikation (Face-to-Face Meetings und Workshops).
4. Projektdurchführung / -Services: Dabei geht es um die operative Unterstützung in Projekten durch die Übernahme der Projektleitung, die Stellung von Projektassistenten oder die Erledigung definierter Teilaufgaben.
5. Stakeholdermanagement und Kundenzentriertheit. Die Kundenzufriedenheit ist das entscheidende Kriterium für erfolgreiche Projekte. Deshalb muss ein PMO in seiner übergeordneten Stellung immer wieder Feedback einholen helfen, Formate für Stakeholderanalysen und Kommunikation entwickeln, also insgesamt das Projektmanagement auf den Kundenfokus ausrichten.
6. Multiprojektmanagement von Ressourcen, Terminen und Kosten. Controlling, Koordination und Reporting von Kosten, Mitarbeitern und Projektfortschritt. Dies ist die Hauptaufgabe des PMO und umfasst die Übersicht aller Projekte sowie das Sicherstellen der Aktualität und Plausibilität der erforderlichen Daten. Hier werden übergeordnete Entscheidungen zu Inhalten, Budgets und Ressourcen unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen Projekten vorbereitet und getroffen.
7. Projektübergreifendes Qualitäts- und Risikomanagement. Compliance herstellen durch Audits, Reviews und Maßnahmen zur Qualitätssicherung oder Normerfüllung.
8. Orientierung am Business Case und den definierten Projektbewertungskriterien. Mission und Vision der Organisation allen Projektmitarbeitern vergegenwärtigen und davon ausgehend Projekte priorisieren, initiieren und bewerten.
9. Portfoliomanagement - Strategische Unterstützung (sPMO): PMOs, die strategische Entscheidungen der Geschäftsführung treffen helfen, stellen Projektportfolios zusammen, erheben und liefern KPIs über den Wertzuwachs der Portfolios und kontrollieren diese. Abstimmung mit der Unternehmensstrategie durch Klassifizierung, Auswahl, Priorisierung und ggf. Abbrechen von Projekten.

Was ist ein agiles PMO?

Was muss ein PMO in Zeiten von VUKA leisten? Kann es ein agiles PMO überhaupt geben, oder steht der zentralistische Top-Down Ansatz des klassischen PMO nicht in totalem Kontrast zu agilen Grundprinzipien? Egal wie agil ein PMO heute ist, es muss die Anpassbarkeit an stetige Veränderung fördern, den Kundenfokus stärken und Projektmitarbeiter zu verantwortungsvollem Handeln ermutigen. Projektübergreifendes Change Management in Echtzeit ist gefragt, wenn man schnell auf Kundenfeedback reagieren will. Der Wert der Ergebnisse zählt.

agiles PMO

Ein agiles PMO hat also viel weniger eine Kontroll- oder Managementfunktion als ein klassisches. Viel mehr ist es ein agiler Coach und beratend für selbstgemanagte Teams tätig. Es hat wie agile Gilden oder Communities of Practice einen projektübergreifende Austausch von Best Practices und eine Verbesserung der Arbeitsqualität zum Ziel. Sein Motto könnte lauten: Weniger vorschreiben, mehr ableiten und weiterempfehlen.

Ein agiles Projektmanagementbüro kann keine separate Abteilung sein, bei der man anklopft, um Mitarbeiter, Geld oder Zeitaufschub zu bekommen. Es muss ein “Servant-Leader” sein, der die Teams aktiv unterstützt, fördert und mit wichtigen Informationen versorgt. Damit nie das übergeordnete Ziel, die Vision, verloren geht, kümmert sich das agile PMO um Feedback von Stakeholdern und potenziellen Kunden. Es definiert und finanziert sogenannte Wertströme (Value Streams). Dafür evaluiert es übergeordnet die Wertschöpfung des Portfolios.

Diese Aufgaben hat ein agiles PMO

• kontinuierliche Verbesserung von Prozessen bewirken (Kaizen).
• gemeinsame Wertschöpfung zum Motor machen (Lean Portfolio Management).
• selbstgemanagte Teams unterstützen, coachen, fördern (wie ein Scrum Master).
• Ergebnisse zentralisieren (mit Software).

Da der Ausbruch der COVID-19 Pandemie auch für das Projektmanagement tiefgreifende Veränderungen gebracht hat und die Zusammenarbeit oft remote stattfindet, haben PMOs zusätzlich Aufgaben, wie das Einführen von effektiven Kommunikations- und Kollaborationswerkzeugen, die Beschleunigung der digitalen Transformation durch technologischen Fortschritt, die Entwicklung von Führungsqualitäten aus der Ferne sowie zentrales Krisenmanagement.

Was ist der Unterschied von PMO zu Project Office, Program Office und Projektassistenz?

Office-Ausprägung	Zuständigkeit	Lebensdauer
Project Management Office (PMO)	Gesamte Multiprojektumgebung eines Unternehmens oder eines Bereichs im Unternehmen. Strategisches PMO (sPMO) unterstützt bei Steuerung des Portfolios, Priorisierung und Strategie.	Auf Dauer ausgelegt
Project Office (PO)	Anwendung bei der Durchführung EINES großen Projektes. Entspricht einer etwas stärker ausgebauten Projektassistenz.	Nur für die Dauer des Projekts
**Program Office ** (PrgO)	Optimierung eines aus mehreren Projekten bestehenden Programms, die einem gemeinsamen Programmziel dienen.	Nur für die Dauer des Programms
Projektassistenz	Unterstützung bei operativen und administrativen Arbeiten zur Entlastung von PMO, PO, PrgO.	Abhängig vom

Die Abbildung zeigt verschiedene PMOs, PO und PrgO – unternehmensweit, bereichsweit und für Einzelprojekte oder Programme.

In Unternehmen mit einer Multiprojektlandschaft aus unterschiedlichen Bereichen, die auch Abhängigkeiten untereinander haben, sind oft mehrere PMOs im Einsatz. Sie sind im jeweiligen Bereich verantwortlich für Methoden und Prozesse des Projektmanagements.

• Klassischerweise wird ein Projektmanagement Office im Bereich Produktentwicklung (R&D) vorzufinden sein. Dessen Ziel ist die bessere Steuerung der Entwicklungsprojekte.
• Oft ist aber auch im Bereich IT ein Projektmanagement Office zu finden, das sich um erfolgreiche IT-Projekte kümmert.
• Seltener sind Projektmanagement Offices bei Bereichen wie Sales und Marketing. Hier werden oft Anteile von Projekten aus dem eigentlichen Kernbereich des Unternehmens, z.B. aus R&D-Projekten oder dem IT-Bereich, erledigt.
• Oft gibt es zusätzlich ein strategisches PMO (sPMO) über den Unternehmensbereichen. Dieses hängt an der Unternehmensführung und kann erweiterte Tätigkeiten, z.B. im Bereich Portfoliomanagement und strategische Umsetzungen zu erfüllen haben.

Warum ein PMO? Wann macht ein PMO Sinn?

Gewöhnlich hilft ein zentrales Projektmanagement Office immer besonders, wenn:

1. die Organisation viele Projekte hat, die gesteuert werden müssen.
2. Prioritäten und Strategiebeiträge der Projekte ermitteln bzw. berücksichtigen wollen.
3. auf Basis fundierter und aktueller Daten Entscheidungen getroffen werden müssen.
4. Ressourcen aus verschiedenen Bereichen koordiniert werden müssen.
5. Projekte in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stattfinden, untereinander abhängig und eventuell international aufgestellt sind.
6. schnelle Entscheidungen benötigen, weil Ihr Umfeld entsprechend dynamisch ist.
7. Berichtsanforderungen haben, die ständig steigen, weil mehr Leute genauer informiert werden wollen.
8. Projektkosten und Projektnutzen mehr an Bedeutung gewinnen.

Ein Projektmanagement Office sollte möglichst hoch in der Unternehmensorganisation angesiedelt sein. Unter anderem sorgt es dafür, dass bei der Geschäftsführung und wichtigen Entscheidern die richtigen Informationen aus den Projekten ankommen. Umgekehrt trägt es die Verantwortung, dass die Vorgaben der Entscheider alle Betroffenen und Beteiligten der Projekte erreichen. Dafür sind Rollen, Prozesse und Werkzeuge zu implementieren, die dies sicherstellen.

Welchen Mehrwert bringt ein PMO?

Das PMO soll Abläufe in der Multiprojektwelt verbessern. Was Verbessern tatsächlich bedeuten kann, das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Der Nutzen lässt sich daher am besten so auf den Punkt bringen:

Mehrwert

Das PMO sollte den Stakeholdern in der Multiprojekt-Landschaft das gute Gefühl geben alles im Griff zu haben.

Das bedeutet, das Projektmanagement Office schafft eine Form von Zufriedenheit in der Multiprojektlandschaft, die es ohne dessen Arbeit so nicht geben würde. Folgend eine Liste mit Argumenten für ein Project Management Office und dessen Mehrwert:

1. Alle Projekte sind strategisch ausgerichtet (Voraussetzung: das Projektmanagement Office darf bei strategischen Projektfragen mitreden).
2. Alle Projekte werden erfolgreich durchgeführt (ein legitimer Anspruch, der manchmal aber nicht für jedes Projekt möglich ist).
3. Erhöhung des Reifegrades des Projektmanagements im Unternehmen (durch verschiedene Maßnahmen für alle Projektbeteiligten).
4. Maximierung des Projektdurchsatzes (z.B. R&D-Projekte in kürzerer Zeit abschließen, was in vielen Branchen einen Wettbewerbsvorteil bedeuten kann).
5. Optimierung des Ressourceneinsatzes (bei knappen Ressourcen mit den verfügbaren Leuten eine bessere Einteilung finden).
6. Minimierung von Termin-, Kosten- und Aufwandsüberschreitungen (z.B. durch Unterstützung der Projektleiter mit Ausbildung und Methoden).
7. Minimierung von Projektrisiken (z.B. durch gute Lessons Learned und das Bewusstsein für Risikomanagement in Projekten).
8. Maximierung des Unternehmenserfolges über die laufenden Projekte.

Wie groß soll ein PMO sein?

Wie viele Teammitglieder im Projektmanagement Office arbeiten, hängt davon ab, wie groß Ihre Umgebung ist und was dort alles zu tun ist.

Was macht ein gutes Projektmanagement Office aus?

Ein gutes Projektmanagement Office sorgt dafür, dass die Projekte in der Multiprojektumgebung möglichst reibungsfrei laufen. PMOs, die als Top-Performer einzustufen sind, organisieren ihre Rahmenbedingungen dabei deutlich besser als Low-Performer. Damit gelingt es ihnen, die Termine, Budgets und Qualität deutlich häufiger einzuhalten. Top-Performer im Vergleich deutlich weniger Probleme haben mit:

1. der Klarheit von Inhalten und Zielen.
2. der Qualifikation der Projektmitarbeiter.
3. der Schätzung des Aufwands.
4. der Qualifikation der Projektlieferanten.
5. den von vornherein zum Scheitern verurteilten Projekten.