Projektklassifizierung

Einordnung von Projekten in verschieden Klassen

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Prioritäten setzen heißt auswählen, was liegenbleiben soll. Helmut Nahr, deutscher Mathematiker

Definition Projektklassifizierung

Die Projektklassifizierung dient zur besseren Portfolioverwaltung nach vordefinierten Merkmalen bzw. Sammelbegriffen und zur Ableitung einer ausgewogenen Projektlandschaft im Unternehmen. Die Klassifizierung unterstützt dabei die Analyse und die Bewertung im Portfoliomanagement aus Sicht der Entscheidungsträger und der "Investoren". Die Projektklassifizierung hat u.a. Auswirkungen auf die Mittelzuteilung, die Auswahl des Projektmanagers und des anzuwendenden PM-Methodensets.

Warum Projektklassifizierung anwenden?

Die Kriterien für die Projektklassifizierung werden vom PM-Office definiert und für das Portfolio-Management zur übersichtlichen Darstellung, Analyse und Beurteilung des Projektportfolios primär für Entscheidungsträger, Projektcontroller und Projektmanager sowie für das Projektportfoliocontrolling angewendet. Die Projektklassifizierungen dienen weiters zur Einordnung, Gruppierung und Filterung von Projekten im Kontext aller Projekt in der Organisation nach verschiedenen Gesichtspunkten.

Die Klassifizierung dient u.a. dazu,

1. eine zielgerichtete Einordnung und Reihung bzw. Priorisierung des Projektes im Projektportfolio des Unternehmens sicherzustellen, um eine ausgewogene Mittelzuteilung zu ermöglichen.
2. eine hohe Transparenz bei der „Project Governance“ sicherzustellen. Die Projektklassifizierung hat Auswirkungen auf die Vorgaben zur Projektführung.
3. geeignete Projektmanagement-Ansätze für Einzelprojekte auszuwählen und somit eine gute Grundlage für die Projektplanung und das Projektcontrolling zu legen. So benötigen ORG/IT-Projekte andere inhaltliche Projektmodule wie etwa ein Bauprojekt oder ein Strategieprojekt. 6.das passende PM-Methoden-Set vom Umfang und Inhalt für Einzelprojekte auszuwählen. So benötigen große A-Projekte mehr PM-Tools als kleine und oft unkritische C-Projekte.

Welche Kriterien gibt es für die Projektreihung?

Die Projektklassifizierung unterstützt die nachvollziehbare Reihung von Projekten im Projektportfolio. Nicht mehr jene Projektauftraggeber die am "lautesten Schreien" erhält die Mittel, sondern jene die es anch den festgelegten Kriterien auch argumentieren können.

Die Abbildung zeigt die Filterkriterien die bei der Reihung von Projekte im Projektportfolio durch das Projektportfoliomanagement (Projekte lenken) Anwendung finden

Abbildung PM-Projektklassifizierung 02 (Quelle = platinus)

Klassifizierungskriterien

Nachfolgend werden die wesentlichen Klassifizierungskriterien angeführt.

1. Projektklassifizierung nach Projektarten
2. Projektklassifizierung nach Projektcharaktertyp
   1. Projektauftragsart
   2. Projektausdehnung
   3. Projektabwicklungsmethode
   4. Projektcharaktertyp
   5. Projektzuordnung im Portfolio
3. Projektklassifizierung nach Projektkategorien
   1. Demand-Type des Projektes
   2. Goal-Type des Projektes
4. Projektklassifizierung nach Projektattraktivität
   1. Projektstrategiekonformität – Strategiebeitrag
   2. Projektnutzen – Kapitalwert
5. Projektklassifizierung nach Projektklasse
6. Projektklassifizierung nach Projektprioritäten
   1. Projekttyp – Zwang der Umsetzung
   2. Projektdringlichkeit – Dringlichkeit der Umsetzung
7. Projektklassifizierung nach Solution-Lifecycle-Status
   1. Konzeptionsprojekte
   2. Projektpipeline
   3. Realisierungsprojekte

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Projektklassifizierung nach Projektarten

Projektarten

Die Definition von Projektarten hat einen Nutzen, wenn vorab standardisierte Projektszenarien für eine effizientere Projektplanung und ein ebensolches Projektcontrolling spezifiziert werden können.

Auch wenn alle Projekte in vielen Punkten gleiche Eigenschaften haben, so gibt es doch unterschiedliche Inhalte bei Projekten. Projekte können sich bezüglich ihres Inhalts, der Komplexität und des Wiederholungsgrades stark unterscheiden. Um der Vielfalt der Projekte gerecht zu werden, ist die Anwendung eines modularen Projekt-Baukastens zur Beschreibung verschiedenen Projektszenarien für Projektarten zweckmäßig. Dieses Konzept stammt ua. vom Projektreferenzmodell HERMES.

Abbildung PM-Projektklassifizierung 03 (Quelle = platinus)

Für Projekte mit einer spezifischen Charakteristik können sogenannte Projektszenarien abgeleitet werden. Ein IT-Projekt hat andere Inhalte und Ergebnisse, Prozesse und Rollen als ein Strategie- oder ein Organisationsprojekt. Bei der Definition von Projektarten orientieren wir uns nach den Projektinhalten.

Abbikdung PM-Projektklassifizierung 031 (Quelle = platinus)

Bei der Definition von Projektarten erfolgt die Klassifizierung häufig nach den Projektinhalten bzw. dem Projektgegenstand. In der Literatur werden unter anderem folgende Projektarten (sortiert nach Titel) genannt:

1. Anlagenbauprojekte: Projekte im Anlagenmaschinenbau weisen eine hohe branchenspezifische Ausprägung auf.
2. Bauprojekte: Projekte in der Bauwirtschaft weisen eine hohe branchenspezifische Ausprägung auf. Sie sind durch Gesetze, Verordnungen und Normen in ein sehr starres Projektumfeld eingebettet.
3. Finanzprojekte: Projekte im Finanzmanagementbereich zur strukturierten Finanzierung und/oder Veranlagung.
4. Forschungs- und Entwicklungsprojekte: F&E-Projekte / R&D-Projects sind Projekte, deren Ergebnisse aus neuen Erkenntnissen oder Innovationen bestehen.
5. Immobilienprojekte: Projekte in der Planung, Entwicklung und Verwertung von Immobilien.
6. Infrastrukturprojekte: Projekte in der Planung und Entwicklung von Infrastruktur.
7. IT-Projekte: Projekte in der IT, Lösungsentwicklung und IT-Infrastruktur.
8. Marketingprojekte: Projekte in Bereich Marketing (z.B. Events).
9. Organisationsentwicklungsprojekte: Die Deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. (www.goe.org) definiert Organisationsentwicklung als einen „längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme."
10. Produktentwicklungsprojekte: Projekte, die sich mit der Entwicklung von neuen bzw. modifiziereten Produkten beschäftigen (vgl. Stage-Gate-Process).
11. Strategieprojekte: Sind jene Projekte, die in die Unternehmenstrategie einzahlen und sich teilweise noch in dem Geschäftsentwicklungs-Prozess befinden.
12. Wartungs- und Instandhaltungsprojekte: Im Betrieb von Großanlagen, z.B. im Kraftwerksbereich, nehmen Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten den Charakter komplexer Projekte an. Typisch für Wartungsprojekte ist ihre lange Planungsphase und die kurze Ausführungsphase. Ziel des Projekts ist es, die vorgesehenen Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten so schnell als möglich durchzuführen, um die Stillstandsverluste der Anlage möglichst gering zu halten.
13. etc.

Abbildung PM-Projektklassifizierung 032 (Quelle = platinus)

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Projektklassifizierung nach Projektcharakter

Eine Klassifizierung reicht nicht immer aus, um ein Projekt aus Sicht des Unternehmens erfolgsrelevant zu beurteilen und die notwendige Management-Attention zu bekommen. Deshalb ist zusätzlich mittels Beurteilung der Charaktereigenschaften eine Typisierung von Projekten zweckmässig. Dadurch können z.B. der „richtige“ Projektleiter, das notwendige Controlling, angepasste Vorgehensweisen und entsprechende Kontrollmechanismen festgelegt werden.

Die Ziele der Projektcharakterisierung sind:

• den Projektcharaktertyp zu bestimmen um den geeigneten Projektbaukasten auzuwählen.
• Typengerechtes „Verhalten“ der verantwortlichen Stellen ermöglichen.
• Dem Projekt den „richtigen“ Projektleiter zuweisen können.
• Das Verständnis bezüglich der Projekteigenheiten erleichtern bzw. erhöhen.

Projektauftragsart

Projektklassifizierung nach der Auftragsart: Die IPMA Competence Baseline führt als Klassifizierungsmerkmale für Projekte nach der Auftragsart mit den Ausprägungen:

1. interne Projekte (Zielgruppe sind hier die Mitarbeiter)

2. externe Projekte (Zielgruppe sind hier die Kunden des Unternehmens)

3. Mischformen

Räumliche Projektausdehnung

Projektklassifizierung nach räumlicher Ausdehnung: Die IPMA Competence Baseline führt als Klassifizierungsmerkmale für Projekte die räumliche Ausdehnung mit den Ausprägungen:

1. regional bzw. lokal (Projekte im Raum Wien)

2. national (Projekte in Österreich)

3. DACH-Region (Projekte in der Dachregion [Österreich, Deutschland & Schweiz])

4. international (Projekte ausserhalb der DACH-Region)

Projektcharaktertypen

1. Routineprojekte: Als Routineprojekte werden Vorhaben bezeichnet, denen ein hoher Grad an Erfahrung zugute kommt und die demzufolge standardisiert und einfach abgewickelt werden können.
2. Komplexe Standardprojekte: Komplexe Standardprojekte sind Vorhaben mit klar umrissenen Aufgabenstellungen, bei denen die Methoden und Hilfsmittel aufgrund bisheriger Erfahrungen bis zu einem gewissen Grad formalisiert und normiert sind. Die fachlichen und sozialen Vernetzungen sind aber sehr vielfältig.
3. Pionierprojekte: Pionierprojekte sind oft folgenreiche Eingriffe in die Organisation und bereichsübergreifend. Sie haben einen hohen Neuigkeitsgehalt und sind risikoreich, da allenfalls das Faktenwissen bei einzelnen Experten vorhanden ist, diese jedoch selbst noch kein gesichertes Handlungswissen aufgebaut haben. Daher ist der Aufgabenumfang schwer abzuschätzen.
4. Innovationsprojekte: Innovationsprojekte sind Vorhaben mit offenen Fragestellungen; sie benötigen eine Intelligenz, die allenfalls in den Köpfen einzelner Personen, die aufgrund ihres Expertenwissens die Vorgehensmethode problembezogen umsetzen können, vorhanden ist.

Abbildung 2021-07 Projektkategorien Projektcharakterisierungs-Matrix (Quelle = Internet)

Projektabwicklungsmethode

1. Klassisch: Projekte, deren Ziele und Ergebnisse klar absehbar sind, werden nach der klassischen Methode umgesetzt.
2. Agil: Anwendung bei komplexen Vorhaben, meist in der Softwareentwicklung angewandt.
3. Hybrid: Hybride Projekte sind Vorhaben, die sich weder alleinig mit dem klassischen Projektmanagement noch mit der agilen Methodik abwickeln lassen, daher wird eine sinnvolle Verknüpfung von beiden Methodiken angewandt.

Projektklassifizierung nach Projektzuordnung im Portfolio

In Organisationen bestehen üblicherweise verschiedene Projektportfolios. Die Portfolios unterscheiden sich nach dem Entwicklungsgrad der Projekte und thematisch wie folgt:

1. Top-Projekte Portfolio: Hier befinden sich jene Projekte und Programme die aktiv das Wachstum ermöglichen und zu den wichtigsten aktuellen Projekten gehören.
2. Strategie Portfolio: Hier befinden sich Projekte und Programme oder Produktentwicklungen, die sich noch in der Entwicklung befinden (z.B.Geschäftsfeldentwicklung).
3. Wachstum Portfolio: Hier befinden sich jene Projekte und Programme, die in für die Umsetzung und Implementierung von Wachstumsstrategie verantwortlich sind.
4. Standard Projekte Portfolio: Hier befinden sich alle Projekte und Programme, die kein TOP-Projekt sind.
   1. IT-Projektportfolio
   2. HR-Projektportfolio
   3. ….

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Projektklassifizierung nach Projektkategorien

Bei dieser Projektkategorisierung werden zum einen der Zwang der Umsetzung (Demand-Type) und zum andern die mit dem Projekt verfolgten Hauptziele (Goal-Type) zusammengefasst und daraus Projektkategorien ermittelt und in einem Projektportfolio dargestellt.

Abbildung 2021-07 Projektkategorien 07 (Quelle = platinus)

Projekte die sich im Cluster D1-G1 befinden, sind sogenannte Muss-Projekte. Meist ist der Auslöser die Erfüllung einer gesetzlichen Vorgaben und das Hauptziel die Aufrechterhaltung des laufenden Geschäfts. Als Beispiel kann hier die Umsetzung der DSGVO-Verordnung der EU genannt werden.

Projekte die sich im Cluster D2-G3 befinden, sind häufig Produktentwicklungen zur Erfüllung geänderter Kundenanforderungen oder aus Wettbewerbsgründen. Weiters finden sich in diesem Cluster häufig Projekte zur Erschließung neuer Zielgruppen und/oder Märkte.

Demand-Type des Projektes

Der Zwang der Umsetzung - im engl. wird der Fachbegriff Demand Type verwendet - beschreibt dabei den Auslöser und den Zwang das Projekt umzusetzen. Zentrale Frage ist dabei: Was ist der Hauptauslöser für dieses Projekt?

1. Zwingende Auslöser - Mandatory.
2. Fachbereichsauslöser - Business Development Operations
3. Servicebereichsauslöser - Capability Development

Ein IT-Demand bezeichnet den Bedarf an IT-Leistungen oder IT-Ressourcen, der von einem IT-Servicebezieher (=Benutzer oder einer Abteilung) an einen IT-Provider herangetragen wird. Es handelt sich dabei um Anforderungen, die durch Geschäftsprozesse, Projekte oder spezifische betriebliche Bedürfnisse entstehen und von der IT-Abteilung erfüllt werden sollen. Die Dokumentation der Auslöser von Demands unterstützt den Wissenstransfer sowie die Bewertung, Priorisierung und Genehmigung. Im Projektmanagement erfolgt die Zuordnung zur folgende Demand-Typen nach dem Zwang der Umsetzung:

1. Demand-Typen:M: Der IT-Demand leitet sich aus einem zwingende Auslöser ab, wie zB. eine Compliance-Vorgabe. Die Mandatory (M) Anforderungen können bei Bedarf weiter nach deren Quellen unterschieden werden.
   1. Demand-Typen:M#1: Der IT-Demand leitet sich aus externen, zwingenden gesetzlichen Vorgabe ab, wie zB. Gesetze, Verordnungen oder allg. Stand der Technik (Normen).
   2. Demand-Typen:M#2: Der IT-Demand leitet sich aus internen, zwingenden Vorgaben, Richtlinien, Policies ab wie zB. IT-Security-Policy, IT-Architectue-RL.
2. Demand-Typen:BD: Der IT-Demand leitet sich aus fachlichen Anforderungen aus der Perspektive des Servicebeziehers ab. Die Business Development (BD) Anforderungen können bei Bedarf weiter nach den Quellen unterschieden werden.
   1. Demand-Typen:BD#1: Nutzer-Bedürfnisse und Wünsche: Der IT-Demand entsteht aus den spezifischen Bedürfnissen der Benutzer Produkt-, Prozess-, Ressourcen- oder Systeme zu optimieren.
   2. Demand-Typen:BD#2: strategische IT-Bedürfnisse: Der IT-Demand resultiert aus strategischen Initiativen und Themen.
   3. Demand-Typen:BD#3: operative IT-Bedürfnisse: IT-Demands resultiert aus operativen fachlichen Anforderungen die systematische identifiziert werden, wie (a) Korrekturmaßnahmen bei bereits eingetreten Störungen und Problemen, (b) Vorbeugemaßnahmen zur Vermeidung oder Reduktion von qualifizierten Risiken und (c) Verbesserungsmaßnahmen zur funktionalen Erweiterung und/oder Erweiterung von Qualitätsparametern und Kapazitäten.
3. Demand-Typen:CD: Der IT-Demand leitet sich aus fachlichen und technischen Anforderungen aus der Perspektive des Serviceerbringers ab. Die Capability Development (CD) Anforderungen können bei Bedarf weiter nach den Quellen unterschieden werden.
   1. Demand-Typen:CD#1: Fachexperten-Bedürfnisse: Der IT-Demand entsteht aus den spezifischen Bedürfnissen der Fachexperten wie Architekten, Engineers und/oder Administratoren.
   2. Demand-Typen:CD#2: strategische IT-Bedürfnisse: Der IT-Demand resultiert aus strategischen Initiativen und Themen zur Produkt-, Prozess-, Ressourcen- oder System-Optimierung.
   3. Demand-Typen:CD#3: operative IT-Bedürfnisse: IT-Demands resultiert aus operativen fachlichen Anforderungen, die systematische identifiziert werden wie (a) Korrekturmaßnahmen bei bereits eingetreten Störungen und Problemen, (b) Vorbeugemaßnahmen zur Vermeidung oder Reduktion von qualifizierten Risiken und (c) Verbesserungsmaßnahmen zur funktionalen Erweiterung und/oder Erweiterung von Qualitätsparametern und Kapazitäten.
4. Demand-Typen:Sonstige: IT-Demands können durch sonstige Gründe entstehen.

Der Entscheidungsbaum mit der WENN (Kriterien = erfüllt) DANN (Demand-Typ Zuordnung) Logik unterstützt dabei den Projektmanager und den PM-Office Spezialisten bei der Bestimmung des Demand-Typs. Der Demand-Typ hat Auswirkungen auf die Ressourcenzuteilung. Projekt mit der Kategorisierung Demand-Typ = Mandatory werden bei der Ressourcenzuteilung meist bevorzugt behandelt.

Abbildung 2021-07 Projektkategorien Demand-Type (Quelle = platinus)

Demand-Typen
beschreiben die Hauptauslöser und den Zwang der Umsetzung von Projekten.
Demand-Typ = D1 Mandatory bei Leistungsprozesse und Business Development
Wird das Projekt durch kritische gesetzliche oder regulatorische Anforderungen ausgelöst? Oder durch die Minderung einer schwerwiegenden und unmittelbaren Bedrohung durch die Unterbrechung kritischer Geschäftsabläufe (Ergebnis aus einer Business Impact Analyse) oder wird es durch kritische Informations-Security-Risiko ausgelöst? WENN diese Fragen mit JA beantworten werden können (und die Nachweise zur Überprüfung hierzu bereitstehen DANN handelt es sich um ein sogenanntes MUSS-Projekt. Der Demandtyp dieses Projektes ist somit "Mandatory" - also zwingend umzusetzen.
Demand-Typ = D2 Geschäftsbereichsentwicklung bei Leistungsprozessen und Business Development
Wird das Projekt durch Kunden und/oder den Fachbereich ausgelöst? Führt das Projekt zu Umsatzsteigerungen? Kosteneinsparungen? Oder entwickelt das Projekt den Geschäftsbetrieb weiter (Produkt-/Prozessoptimierungen)? Oder handelt es sich um eine Forschung & Innovation? WENN diese Fragen mit JA beantworten werden können DANN handelt es sich um ein sogenanntes Fachbereichs-Projekt zur Optimierung der Produkte, Leistungen und/oder Leistungsprozesse. Der Demandtyp dieses Projektes ist somit "Core" mit Fokus auf das Kerngeschäft.
Demand-Typ = D3 Fähigkeitsentwicklung bei Serviceprozessen und Capability Development
Wird das Projekt durch sogenannte Serviceprozesse wie IT, HR, QM, etc. ausgelöst? Verbessert das Projekt den IT-Betrieb durch Konzentration auf IT-Betriebseffizienz oder IT-Risikomanagement oder IT-Innovation? Werden durch das Projekt Fähigkeiten des Unternehmens weiterentwickelt? WENN diese Fragen mit JA beantworten werden können DANN handelt es sich um ein sogenanntes Servicebereichs-Projekt. Der Demandtyp dieses Projektes ist somit "Enablement" mit Fokus auf Unterstützung des Betriebes und der Fähigkeitsentwicklung.

Goal-Type des Projektes

Wo ist die Wirkung des Projekts sichtbar? Was sind die Formalziele des Projektes?

1. Running Business: Die Wirkung des Projektes zielt auf die Aufrechterhaltung des laufendes Geschäftes bzw. Tagesbetriebes ab. Das kann z.B. der Ersatz einer Anlage mit dem Status "end of life" sein oder die Sanierung einer Betriebsstätte zur Erfüllung geänderter gesetzlicher Vorgaben.
   --> Goal-Typ = G1 Running Business
2. Rationalisierung: Die Wirkung des Projektes zielt auf eine Effizienzsteigerung ab - weniger Ressourceneinsatz bei gleichen Output.
   --> Goal-Typ = G2 Rationalization
3. Wachstum: Die Wirkung des Projektes zielt auf die Steigerung des Umsatzes, der Erhöhung der Marktdurchdringung und/oder der Markterweiterung ab.
   --> Goal-Typ = G3 Growth
4. Transformation: Die Wirkung des Projektes zielt auf eine komplette Neuausrichtung ab. Dabei werden Produkte, Vertriebskanäle, die Art und Weise wie gearbeitet wird verändert. Digitalisierungsprojekte fallen in diesen Bereich.
   --> Goal-Typ = G4 Transformation

Abbildung 2021-07 Projektkategorien Goal-Type (Quelle = platinus)

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Projektklassifizierung nach Projektklasse

Hier erfolgt die Einteilung der Projekte nach deren Größe.

1. A-Projekte - Großprojekte: Programme (MPM) lösen den komplexen Multiprojektmanagement-Prozess aus.
2. B-Projekte - Normalprojekte: Projekte (EPM) lösen den (Einzel-)Projektmanagement-Prozess aus.
3. C-Projekte - Kleinprojekte: kleinere Aufgaben lösen den einfachen Maßnahmen-Management-Prozess aus.

Abbildung PM-Projektklassifizierung 06 (Quelle = platinus)

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Projektklassifizierung nach Projektprioritäten

Der Projektmanager spricht von Projektpriorität, wenn die Gruppierung von Projekten in einer 9-Feldmatrix aus Projektzwang und Projektdringlichkeit abgeleitet wird. In der Praxis werden häufig drei

Projektprioritätsgruppen festgelegt:

1. Hohe Projektpriorität
2. Mittlere Projektpriorität
3. Geringe Projektpriorität

Die Abbildung zeigt einen Projektportfolio nach dem Filter Dringlichkeit und Zwang der Umsetzung.

Abbildung PM-Projektklassifizierung 02 (Quelle = platinus)

Projekttyp – Klassifizierung nach dem Zwang der Umsetzung

Der Projektmanager spricht von Projekttypen, wenn die Gruppierung von Projekten nach dem Umsetzungszwang erfolgt. Dieses Kriterium liefert eine Hilfestellung für das Management bei der Zuteilung der knappen Finanz-und Personal-Ressourcen. In der Praxis werden häufig folgenden Projekttypen festgelegt:

1. Muss-Projekte: hier liegt meist ein gesetzlicher bzw. regulativer Zwang vor.
2. Soll-Projekte: sind Kandidaten für das Attraktivitätsportfolio
3. Kann-Projekte: sind Wunschkandidaten.

Mußprojekte haben Vorrang vor allem anderen, um das Geschäft bzw. den laufenden Betrieb nicht zu gefährden. Es gibt meist unterschiedliche Zwänge, wie etwa juristische Zwänge (Gesetz oder Verordnung muss erfüllt werden), starker Kundendruck, technologische Zwänge, Lieferantenzwänge (Produkte werden zB. Software wird nicht weiter Unterstützt, End-of-Life). Die Einstufung der Projekttypen in Mussprojekte müssen eindeutig begründet werden - z.B.:

• gesetzlicher Zwang anhand neuer oder geänderter Gesetzte muss nachgewiesen werden.
• Wartungsende - End-of-Life (EOF) von Produkten die für den laufenden Betrieb benötigt werden (z.B. Software wird nicht mehr gewartet).
• erforderliche Instandhaltung von bestehenden Anlagen und Betriebsmittel, etc.

MUSS-Projekte

Bei MUSS-Projekten kann das Management i.d.R. auf weitere Analysen, wie etwa Wirtschaftlichkeitsanalysen als zusätzliche Entscheidungskriterien, verzichten. Hier geht es primäre um die Optimierung der Projektkosten.

Sind die Mussprojekte definiert, und ist noch Investitionsbudget vorhanden, dann kann bei den Soll-Projekten die Projektauswahl nach strategischen und wirtschaftlichen Kriterien fortgesetzt werden. Die Einstufung als Sollprojekte kennzeichnet diejenigen Projekte, die mit einer hohen Bedeutung für das Unternehmen betrachtet werden.

Projektdringlichkeit – Klassifizierung nach der Dringlichkeit der Umsetzung

Der Projektmanager spricht von Projektdringlichkeit, wenn die Gruppierung von Projekten nach der zeitlichen Dringlichkeit erfolgt. In der Praxis werden häufig folgende Projektdringlichkeiten angewendet:

1. Hohe Projektdringlichkeit – sehr dringend, sofort
2. Mittlere Projektdringlichkeit – nächste Planungsperiode
3. Geringe Projektdringlichkeit – Ausblick, nicht dringend, zukünftige Planungsperioden

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Projektklassifizierung nach Projektattraktivität

Der Projektmanager spricht von Projektattraktivität, wenn die Gruppierung von Projekten in einer 9-Feldmatrix aus Projektstrategiekonformität und Projektnutzen abgeleitet wird. In der Praxis werden häufig folgenden Projektattrakivitätsgruppen festgelegt:

1. Hohe Projektattraktivität
2. Mittlere Projektattraktivität
3. Geringe Projektattraktivität

Die Abbildung zeigt eine 9-Feldmatrix zur Bestimmung der Projektattraktivität von Soll-Projekten.

Abbildung PM-Projektklassifizierung 05 (Quelle = platinus)

Projektstrategiekonformität – Klassifizierung nach dem Strategiebeitrag

Der Projektmanager spricht von Projektstrategiekonformität, wenn die Gruppierung von Projekten nach den Ergebnissen der Strategienutzwertanalyse (Scoring) erfolgt. In der betrieblichen Praxis hat sich das Instrument der Nutzwertanalyse zur Ermittlung der Strategiekonformität durchgesetzt. In der Praxis werden häufig drei Konformitätsklassen angewendet:

1. Hohe Projektstrategiekonformität: Nutzwert > 75% vom erreichbaren Score.
2. Mittlere Projektstrategiekonformität
3. Kleine Projektstrategiekonformität: Nutzwert > 50% vom erreichbaren Score.

Projektnutzen – Klassifizierung nach dem Kapitalwert

Der Projektmanager spricht von Projektnutzen, wenn die Gruppierung von Projekten nach den Ergebnissen des Business Case / der Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) erfolgt. In der betrieblichen Praxis hat sich das Instrument der Kapitalwertmethode (KW, NPV - Net Present Value) zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben durchgesetzt. In der Praxis werden häufig drei Nutzenklassen angewendet:

1. Hoher Projektnutzen: Kapitalwert > 500k€
2. Mittlerer Projektnutzen
3. Kleiner Projektnutzen: Kapitalwert < 100k€

Projektklassifizierung nach dem Status im Solution-Lifecycle-Modell

Projektkette

Ist eine zeitliche Trennung der Aufgabenstellung in Konzeption und Realisierung sinnvoll und notwendig, kann die Bearbeitung der Konzeption und/oder Realisierung ebenfalls in Form von Projekten erfolgen, die nacheinander und aufeinander aufbauend bearbeitet werden. Es wird hierzu der Begriff Projekte-Kette verwendet.

Das Solution-Lifecycle Modell bildet – wie der Name schon sagt – den gesamten Lebenszyklus einer Lösung ab. Dieses High-Level Phasenmodell bildet den Rückgrat für das Management von Lösungen – von der Idee bis zum Abbau. Das Solution Lifecycle Modell schafft die Voraussetzung für ein gemeinsames Verständnis zum zeitlichen Status von Lösungen für alle Beteiligten.

Der Solution-Lebenszyklus wird in drei Abschnitte (Transform, Change, Run) gegliedert. Jeder Abschnitt wiederum in drei Hauptphasen. Jedes Phasenende hat ein Quality-Gate bei dem die Erfüllung von Qualitätskriterien von Lösungen geprüft werden. Quality-Gates dienen als inhaltlicher Entscheidungspunkt. Meilensteine bilden terminliche Entscheidungspunkte. Das Phasenmodell bildet eine zentrale Grundlage für die Investitions- und Projektlenkung im Portfolio Management Prozess.

Je nach dem Status in diesem Solution-Lebenszyklus Modell lassen sich projekthafte Vorhaben in:

1. Konzeptionsprojekte,
2. Projektpipeline und
3. Realisierungsprojekte

einteilen.

Abbildung PM2-Projektmanagement-Kontext 05 (Quelle = platinus)

Konzeptionsprojekte - Projektstudien

Konzeptionsprojekte

Konzeptionsprojekte klären die Frage zur Projektbegründung: "Warum in welche Lösungsoptionen investieren?" Der Fokus liegt auf der Effektivität: "die RICHTIGEN Projekte" identifizieren, qualifizieren und bewerten.

Konzeptionsprojekten befinden sich im Solution-Lifecycle Modell im Abschnitt "Tranform the Business". Zu Beginn neuer Ziel und Lösungen stehe meist Ideen und Gelegenheiten (Opportunities). Argumente, warum eine Investition in eine bestimmte Lösung bzw. in ein Projekt gerechtfertigt sein sollen, sind für eine qualifizierte Entscheidungsfindung und Kommunikation zu erarbeiten. Fehlen diese qualifizierte Entscheidungsgrundlagen, müssen diese in Form von Konzeptionsprojekten erarbeitet werden. Im Zuge der Projektstudien sollte u.a. folgende Punkte geklärt werden:

• Beschreibung der vorhandenen Ausgangssituation (meist in Form von Prozessanalysen).
• Beschreibung des gewünschten Zielzustandes (meist in Form von Grobentwürfen, Studien).
• Gründe, die das Projekt notwendig machen (meist in Form einer Nutzwertanalyse)
• Nutzen, den das Projekt erzielen kann (meist in Form eines Strategic Business Cases )
• Darstellung der Erfolgswahrscheinlichkeit und Risiken des Vorhabens.

Der Begriff "Projektstudie" wird im Wesentlichen in drei Bedeutungen verwendet:

1. In Projektform durchgeführte Studie / vertiefte Untersuchung mit der Zielsetzung Entscheidungsgrundlagen aufzubereiten.
2. Ergebnis einer – meist ebenfalls in Projektform durchgeführten – Untersuchung von Rahmenbedingungen und Lösungsmöglichkeiten / Varianten / Lösungsoptionen eines Vorhabens.
3. Machbarkeitsstudie: Untersuchung der Erfolgschancen einer Projektidee oder eines Projektantrags. Im allgemeinen Sprachgebrauch haben sich dafür aber die Begriffe ["Machbarkeitsprüfung" bzw. "Machbarkeitsstudie" durchgesetzt.

Ziel von Konzeptionsprojekten ist es, vertiefte und qualifizierte Entscheidungsgrundlagen zu Lösungsoptionen und Lösungswegen aufzubereiten und den Projektnutzen zu bewerten.

WENN eine Go-Entscheidung eines Konzeptionsprojekten getroffen wird, DANN kommt das Projekt in die sogenannte Projektpipeline.

Projektpipeline

In der Projektpipeline befinden sich alle Vorhaben, die zur Realisierung freigegeben aber noch nicht gestartet wurden.

Die Projektpipeline liegt im Solution-Lifecycle Modell am Übergang vom Abschnitt "Tranform the Business" in den Abschnitt "Change the Business".

Realisierungsprojekte

Realisierungsprojekte

Realisierungsprojekte klären die Frage: "Wie die gewählte Lösungsoption realisieren?" Bei Realisierungsprojekten sind die Fragen zur Projektbegründung meist beantwortet. Der Fokus liegt auf der Effizienz: "die Projekte RICHTIG" planen, umsetzen und einführen.

Realisierungsprojekten befinden sich im Solution-Lifecycle Modell im Abschnitt "Change the Business".

Wann erfolgt die Projektklassifizierung?

In der Praxis erfolgt die Projektklassifizierung bei der Aufnahme und Einordnung des Projektes in das Projektportfolio. Eine Anpassung der Projektklassifizierung kann über den Projektlebenszyklus erfolgen.

Wer macht die Projektklassifizierung?

Im Zuge eines "Self-Assessments" kann die Projektklassifizierung von Projektantragsteller, vom Projektauftraggeber und vom Projektmanager durchgeführt werden. Im Zuge der Aufnahme eines Projekts in das Projektportfolio erfolgt eine formale Festlegung der Projektklassifizierung durch das PM-Office.