Projektplan
Gesamtheit aller in einem Projekt vorhandenen Pläne
“Erwarte das Beste, plane das Schlimmste und bereite dich darauf vor, überrascht zu werden.” ~ Denis Waitley
Gemäß DIN 69905 ist der Projektplan die Gesamtheit aller im Projekt vorhandenen Pläne!
Wozu benötigt man Projektpläne?
Der Projektplan (PP) bildet die „Gesamtheit aller im Projekt vorhandenen Pläne“ ab. Der Projektplan ist ein integrativer Bestandteil des Projekthandbuches.
Der Projektbasisplan – oder auch Projektbasisplan, Baseline genannt – umfasst alle Daten eines genehmigten Projektplans zu einem bestimmten Stichtag. In ihm können Termine, Zeitrahmen, Aufwände, Kosten, Ressourcenzuordnungen, Qualitätsziele usw. enthalten sein. Im strengen Sinne ist nur der erste, von allen Projektbeteiligten genehmigte Terminplan zu Beginn des Projekts der Basisplan. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden jedoch auch eigens dokumentierte Zwischenstände des Terminplans im Projektverlauf als Basispläne bezeichnet. Der PMBoK - Project Management Body of Knowledge Guide unterscheidet dabei zwischen Basisplänen für Kosten (cost baseline), Terminen (schedule baseline) und anderen Größen.
Grundsätzlich enthält ein Projektbasisplan alle Soll-Werte für das Projekt-Controlling und muss daher sorgfältig im Projekthandbuch dokumentiert werden. Bei lang dauernden bzw. sich stark verändernden Projekten ist in regelmäßigen Abständen der aktuelle Planstand als „Projektplanversion“ - mit einem Bezug zu genehmigten Projekt änderungen (RfC) - zu erstellen und zu kommunizieren. Die „Historie eines Projekts“ kann anhand eines Projekttagebuches bei Projektanalysen nachvollzogen werden.
Was ist ein Projektplan?
Der Projektplan ist ein Begriff aus dem Projektmanagement und hält das Resultat sämtlicher Planungsaktivitäten in einem konsistenten Dokument fest - in der Regel im Projekthandbuch (PHB) - oder mehreren kohärenten, verknüpften Dokumenten.
PMI-Nomenklatur: Projektmanagementplan / Project Management Plan. Ein formelles und genehmigtes Dokument, in dem definiert ist, wie das Projekt ausgeführt, überwacht und gesteuert wird. Es kann in zusammengefasster Form oder genau detailliert sein und einen oder mehrere Managementteilpläne oder andere Planungsdokumente beinhalten.
Abbildung Projektplan (Bildquelle = platinus Consulting)
Was ist der Inhalt und die Struktur eines Projektplans?
Die DIN 69905 bezeichnet den Projektplan (project plan) allgemein als „Gesamtheit aller im Projekt vorhandenen Pläne“. Projektplan ist ein Begriff aus dem Projektmanagement und hält das Resultat sämtlicher Planungsaktivitäten in einem konsistenten Dokument – nämlich dem Projekthandbuch – oder mehreren kohärenten Dokumenten – den sogenannten Projektteilplänen – fest. Es empfiehlt sich, die spezifischen Arten der Teilpläne, sowie der Unterlagen und der Dokumentationsformate zwischen den Projektpartnern explizit zu benennen und zu vereinbaren.
Ein Projektplan besteht aus mehreren Teilplänen bzw. Unterlagen die untereinander in Beziehung stehen. Ein Projektplan besteht aus folgenden Teilplänen:
- PEP – Projektergebnisplan: Ergebnis der Leistungsplanung.
- PQP – Projektqualitätsplan: Ergebnis der Qualitätsplanung und die Definition der Abnahmekriterien (Definition of Done)
- PSP – Projektstrukturplan: Ergebnis der Aufgabenplanung (WSB = Work Breakdown Structure).
- PTP – Projektterminplan: Ergebnis der Terminplanung.
- POP – Projektorganisationsplan: Ergebnis der Organisationsplanung und der Planung der Organisationsstrukturen.
- PRP – Projektressourcenplan: Ergebnis der Ressourcenplanung (RBS = Ressource Breakdown Structure).
- PKP – Projektkostenplan: Ergebnis der Aufwands- und Kostenplanung.
- PFP – Projektfinanzierungsplan: Ergebnis der Planung zur Mittelbeschaffung.
- PIP – Projektinformationsplan: Ergebnis der Stakeholderanalyse und der Kommunikationsplanung.
- PRA – Projektrisikoanalyse: laufende Ergebnisse der Risikoabschätzungen.
Abbildung Projektplan 02 ( Bildquelle = platinus Consulting)
Abbildung Projektplan 05 (Bildquelle = platinus Consulting)
PEP – Projektergebnisplan, Projektlieferschein
Der PEP - Projektergebnisplan - häufig auch als OSP - Objektstrukturplan, „Produktliste“, „Projektproduktliste“, „LK - Leistungskatalog“, „LV - Leistungsverzeichnis“ bezeichnet - ist das zentrale Ergebnis der Leistungsplanung. Er beantwortet die Geschäftsfrage: Welche Ergebnisse / Leistungen / Produkte / „Deliverables“ sollen in welcher Qualität / Form oder in welchen Anforderungen am Ende des Projektes vorliegen?
Der Projektergebnisplan identifiziert, strukturiert und beschreibt alle Liefergegenstände – Deliverables - eines Einzelprojektes. Eine Übersicht der Liefergegenstände kann dabei in Listenform (Lieferverzeichnis) und/oder graphisch in Form eines Ergebnisbaumes dargestellt werden. Jeder Liefergegenstand ist in Form eines Projektergebnis-Steckbriefs (Project-Delivery-Sheet) soweit zu spezifizieren, dass für Dritte nachvollziehbar ist, was geliefert werden soll.
In dieser „Einzelsicht“ werden alle Liefergegenstände / Deliverables des Projektes aufgelistet und bei Bedarf mit einem Liefergegenstands-Steckbrief spezifiziert.
Um Verwechslungen mit dem Begriff Produkt aus den agilen Methoden zu vermeiden, wird in weiterer Folge in Bezug auf Projektmanagement der Begriff Liefergegenstände / Deliverables des Projektes verwendet.
Diese Auflistung aller Liefergegenstände / Deliverables schafft eine hohe Transparenz über „was im Projekt bearbeitet und geliefert“ wird. Es ist das Ergebnis der Leistungsplanung und somit auch für die Leistungskontrolle (Project Performance Management) erforderlich. Diese Auflistung wird am Ende des Projektes für die Abnahme (Project Delivery Notes) benötigt.
Die Erstellung des PEP erfolgt mit der Beschreibung des Projektinhalts und –umfangs / Project Scope Statement. Die anschauliche Beschreibung von Projektinhalt und –umfang, einschließlich der wichtigsten Liefergegenstände, Projektziele, Projektannahmen, Projektbeschränkungen und einer Leistungsbeschreibung, die eine schriftliche Grundlage zur zukünftigen Entscheidungsfindung im Projekt darstellt und der Bestätigung oder Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses des Projektinhalts und –umfangs unter den Stakeholdern dient.
Hintergrund
- Ergebnis / Result: Ein Ausgangswert der Ausführung von Projektmanagementprozessen und -aktivitäten. Zu Ergebnissen gehören Auswirkungen (z.B. integrierte Systeme, revidierter Prozess, restrukturierte Organisation, Tests, geschultes Personal, usw.) und Dokumente (z.B. Politik, Pläne, Studien, Verfahren, Spezifikationen, Berichte usw.).
- Produkt / Product: Ein Lieferobjekt, das für interne und/oder externe Kunden geschaffen wird um deren Bedürfnisse zu befriedigen.
- Dienstleistung / Service. Nützliche, ausgeführte Arbeit, die kein greifbares Produkt hervorbringt, so wie die Ausführung aller Unternehmensfunktionen, welche die tägliche Arbeitsleistung unterstützen sowie für das Tagesgeschäft notwendig sind (running business).
- Liefergegenstand / Deliverable. Ein eindeutiges und überprüfbares Produkt, Ergebnis oder eine Dienstleistung, das/die hergestellt bzw. erbracht werden muss, um einen Prozess, eine Phase oder ein Projekt abschließen zu können.
PQP - Projektqualitätsplan
Der Projektqualitätsplan ist ein zentrales Dokument zur Erfassung und Strukturierung der Qualitätsanforderungen an das Projekt (konstruktiven Qualitätssicherung - beispielsweise Einhaltung der Richtlinien - bzw. analytischen Qualitätssicherung - beispielsweise Test oder Review). Dabei werden zum einen die Qualitätsanforderungen an die Projektergebnisse und zum anderen an den Projektablauf bzw. das Vorgehensmodell erfasst und beschrieben. Diese dokumentierten Qualitätsanforderungen stellen die Grundlage für die Formulierung der Abnahmekriterien dar.
Die Art der Maßnahmen ist vom jeweiligen Projektergebnis abhängig. Je nach Projektgröße ist ein spezieller Qualitätsmanager für die Entwicklung und Abstimmung des Qualitätsplans, sowie der Ausführungssteuerung der Qualitätssicherungsmaßnahmen zuständig.
Der Qualitätsplan orientiert sich u.a. am Lasten- und Pflichtenheft. Dort werden die Eigenschaften der zu erbringenden Leistung oder des herzustellenden Produktes spezifiziert.
Jeder Liefergegenstand ist in Form eines Projektergebnis-Steckbriefs (Project-Delivery-Sheet) zu spezifizieren. In diesem Projektergebnis-Steckbrief werden in Form von Projektqualitäts-Steckbriefen (Testfällen) die Qualitätsanforderungen und die Abnahmekriterien spezifiziert und verknüpft.
PSP - Projektstrukturplan, Projektaufgabenplan
Mit dem Projektstrukturplan gliedert der Projektmanager das Projekt in plan- und kontrollierbare Elemente.
Ein Projektstrukturplan ist die vollständige hierarchische Darstellung aller Aufgaben eines Projekts. Häufig wird hierfür die Visualisierung in Form eines Baumdiagramms gewählt. Im Projektstrukturplan werden alle zur Erreichung des Projektziels auszuführenden Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete (APs) hierarchisch und visuell festgehalten. Die Arbeitspakete bilden dabei die unterste Ebene der Planung und bestehen aus Vorgängen, die einzelnen Personen zugeordnet werden. Mehrere Arbeitspakete lassen sich zu Teilaufgaben und diese wiederum zu Teilprojekten zusammenfassen, deren Ergebnisse in ihrer Gesamtheit den Projekterfolg ausmachen.
Ein Projektstrukturplan ist die Basis, um den Ressourcenbedarf abzuschätzen zu können sowie eine Kosten- und Zeitplanung aufzustellen.
Projektstrukturpläne können in verschiedenen Formen erstellt werden. Eine beliebte Form ist eine hierarchische Darstellung der „Work Breakdown Structure“. Auch können verschiedene Methoden zugrunde gelegt werden. Ein Projektstrukturplan kann objektorientiert, zeitorientiert, funktionsorientiert oder in einer Mischform erstellt werden.
Die Erstellung eines verbindlichen Projektstrukturplans (Projektstrukturierung) zu Anfang des Projekts dient somit der Effizienzsteigerung bei Planung, Durchführung und Abschluss des Projekts, da alle Elemente (Ressourcen, Vorgänge, Risiken, Berichte, Kosten, Ergebnisse, usw.) in die gleiche Systematik eingeordnet werden. Zu diesem Zweck erhalten die Elemente des Projektstrukturplans eine eindeutige Identifikation, den sogenannten Projektstrukturplan-Code (PSP-Code). Für die Codierung im Projektstrukturplan gibt es keine Norm, man wählt sie nach geeigneten projektbezogenen Kriterien aus.
Der Projektstrukturplan identifiziert, strukturiert und beschreibt alle Projektaufgaben eines Einzelprojektes. Dieser Projektteilplan ist eine Voraussetzung für die Erstellung einer Verantwortungsmatrix bzw. einer Funktionsmatrix. Weiters bildet er die Voraussetzung für die Arbeitspaketbeschreibung.
PTP - Projektterminplan, Projektzeitplan
In einem Projektstrukturplan ist noch keine zeitliche Planung hinterlegt. Diese wird über den Projektzeitplan abgebildet. Mit anderen Worten: Der Projektstrukturplan klärt das Was des Projekts, der Projektszeitplan das Wann.
Der Projektterminplan identifiziert, strukturiert und beschreibt alle Projekttermine eines Einzelprojektes.
Der Projektterminplan (PTP) listet (in einem Projektkalender) die für das Projektteam und den Auftraggeber entscheidenden Termine übersichtlich auf. Dazu zählen z.B.:
- Ereignisorientierte Termine wie:
- Projektphasen-Abschlüsse
- Abstimmungs-, Entscheidungs- und Präsentationstermine
- Liefertermine
- Erscheinungstermine
- Urlaube und Feiertage
- externe Termine wie Veranstaltungen und/oder Abhängigkeiten
- etc.
- Periodische Termine
- Regelmäßige Projektjourfix-Termine
- Regelmäßige Projektcontrolling-Termine
- Committee-Termine
- etc.
Grundsätzlich werden Meilensteinpläne (Übersicht über alle Meilensteine) und Gantt-Charts (Balkendiagramme) eingesetzt, um die zeitliche Abfolge auch parallel stattfindender Prozesse sowie den kritischen Pfad des Projekts visuell darzustellen.
POP – Projektorganisationsplan
Der Projektorganisationsplan regelt die Aufbauorganisation eines Projektes. Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation und beschreibt den vertikalen Informations- und Direktivenfluß. Das Organigramm ist eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation, welche deren organisatorische Module, Aufgabenverteilung und Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen offenlegt.
PRP – Projektressourcenplan
Der Projektressourcenplan identifiziert, strukturiert und beschreibt die Ressourcen in einem Einzelprojekte. Bei den Ressourcen wird grundsätzlich unterschieden zwischen:
- Personalressourcen
- Sachressourcen
- Finanzressourcen
PKP – Projektkostenplan
Die Projektkostenplanung ist das Prognostizieren der voraussichtlichen Kosten eines Projekts strukturiert nach Projektkostenarten und Projektkostenträgern - in der geforderten zeitlichen Genauigkeit aufgelöst. Ergebnis der Kostenplanung ist der Projektkostenplan in den geforderten Darstellungen (z.B. Kostensummenlinie, Kostenstrukturplan usw.).
Der Projektkostenplan ist das Ergebnis der Projektkalkulation. Er gibt an, welche Kosten zu welchem Zeitpunkt für welche Leistungen voraussichtlich anfallen werden.
Die Projektkalkulation ist die Kalkulation des für ein Projekt erforderlichen Budgets. Je nachdem, aus welchen Bestandteilen sich das Projektbudget zusammensetzt, in welchen Detaillierungsschritten die Budgetierung erfolgt und mit welcher Genauigkeit die Prognosen benötigt werden, sind hierbei unterschiedliche Kalkulationsaufgaben durchzuführen.
Das Projektbudget bezeichnet die freigegebenen, maximal verfügbaren Kosten (betriebswirtschaftlich) oder Finanzmittel (finanzwirtschaftlich) im Projekt. Es wird durch das entsprechende Committee oder den Projektauftraggeber freigegeben. Ein Budget umfasst sowohl die geschätzten/geplanten Kosten oder Finanzmittel als auch geplante Puffer sowie speziell gebildete Sonderposten, wie etwa für Risikomanagement oder für Änderungsmanagement.
Der Begriff "Projektbudget" ist in den Normen und Richtlinien nicht einheitlich definiert, sondern wird meist auf die Projektkosten, teils auch auf die Geldflüsse bezogen. Ein Budget kann sich auf kleinere Einheiten im Projekt (Projektphasen, -abschnitte, Teilprojekte, Arbeitspakete) ebenso beziehen wie auf das Gesamtprojekt (dann oft als Gesamtbudget bezeichnet). Ein Bezug auf spezielle Kostenarten (Reisekosten, Rechts- und Beratungskosten, Personalkosten) im Projekt ist ebenso möglich. Häufige Budgets im Projekt sind ein Änderungsbudget sowie ein Risikobudget.
- Das Änderungsbudget dient zur Finanzierung von Änderungen, die das Committee oder der Lenkungsausschuß im Laufe eines Projekts genehmigt. Das Referenzmodell PRINCE2 empfiehlt, bereits bei der Planung eines Projekts ein Änderungsbudget zu vereinbaren.
- Risikobudget ist im Projektmanagement ein Teil des Projektbudgets, der zur Finanzierung von Risikomaßnahmen verwendet wird.
Der Kostenstrukturplan stellt die Kostenstruktur eines Projekts in hierarchischer Form dar. Strukturierungsprinzip können Projektkostenarten oder Projektkostenträger sein. Die Kostenstruktur eines Projekts kann sich am Projektstrukturplan orientieren, um ein einheitliches Projektcontrolling hinsichtlich Kosten und Leistungsumfang zu erleichtern.
Projektkostenarten
Projektkostenarten stellen die in einem Projekt die anfallenden Kosten nach Verursachern und Eigenschaften dar. In Projekten die im Rahmen der betrieblichen Kostenartenrechnung definierten Kostenarten verwendet, um ein situativ angemessenes Steuern der Projektkosten zu unterstützen. Projekttypisch ist die Einteilung der Kostenarten nach Verursachern in:
- Investitionskosten
- Ausgabewirksame Kosten (AWKs)
- interne Leistungsverrechnung (ILVs)
Für ein effizientes Kostenmanagement im Projekt eignet sich daher die Strukturierung der Projektkostenarten nach den folgenden weiteren Kriterien:
- Eine Aufteilung nach der Art der Verrechnung in direkte sowie indirekte Kosten (Gemeinkosten). Dies ist in Projekten ebenfalls empfehlenswert, um die aktiv beeinflussbaren Projektkosten von den indirekt zugeordneten (wie Umlagen für IT, Rechtsabteilung, Beschaffung etc.) unterscheiden zu können.
- Eine Aufteilung der Kosten nach ihrem Verhalten bei Leistungsschwankungen in variable (leistungsabhängige) und fixe (periodisch wiederkehrende) Projektkostenarten. Dies ist hilfreich, um z.B. Prognosen über die weitere Kostenentwicklung aufzustellen.
- Eine Aufteilung nach der Organisationseinheit in interne und externe Projektkostenarten. Dies ist aus Sicht des Kostenmanagements sinnvoll, um etwa Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen.
Projektkostenträger
Auf die Projektkostenträger werden verursachungsgerecht alle Kosten gebucht, die bei der betrieblichen Leistungserstellung im Projekt entstehen. Kostenträger werden üblicherweise Produkte oder Projekte zugewiesen, um das Ergebnis der betrieblichen Leistungserstellung aufzuzeigen. Dazu werden neben den dadurch verursachten Kosten auch die erzielten Erlöse auf die Kostenträger gebucht und anhand der Nachtkalkulation der erwirtschaftete Deckungsbeitrag errechnet. Die Erlöse aller Projektkostenträger einer Periode ergeben summiert den Gesamterlös des Projektgeschäfts eines Unternehmens, die Summe der Erlöse aller Kostenträger ergibt den Unternehmenserlös.
Bei der Initiierung eines Projekts wird ein Projektkostenträger angelegt, häufig eine alphanumerische Bezeichnung. Der Projektkostenträger besteht idealerweise aus einer Struktur, die eine Buchung auf Teilprojekte oder sogar Arbeitspakete zulässt und Teilergebnisse abbildet. Dies bildet die Anforderungen für das Projektcontrolling bzw. die mitlaufende Kalkulation optimal ab und ermöglicht beispielsweise den Einsatz der Earned-Value-Analyse oder die Rechnungslegung nach IFRS nach der Percentage-of-Completion-Methode.
Üblicherweise wird auf diesen Projektkostenträgern die Kosten- und Erlösplanung des Projekts abgebildet, so dass auch eine finanzielle Erfolgskontrolle gewährleistet ist. Während der Projektdurchführung werden die Istkosten, also alle direkten Projektkosten (etwa für Sachmittel, Dienstleistungen, Mieten oder Personalkosten) sowie ggf. Gemeinkosten (als Umlage aus der betrieblichen Leistungsverrechnung) auf den Kostenträger gebucht.
Nach Abschluss des Projekts wird der Projektkostenträger nach einer im Unternehmen festgelegten Nachlaufzeit buchungstechnisch geschlossen und anhand einer Projektnachkalkulation der erwirtschaftete Deckungsbeitrag des Projekts ermittelt.
Im Gegensatz zu fest eingerichteten, statischen Kostenstellen, die am betrieblichen Leistungsprozess beteiligt sind (z.B. Vertrieb), die in der Kostenrechnung langfristig beibehalten werden, werden Kostenträger dynamisch bei Bedarf neu angelegt, bleiben nur für die Lebensdauer von Produkten oder Projekten erhalten und werden wieder geschlossen.
PFP – Projektfinanzierungsplan
Der Projektfinanzierungsplan regelt die Prozesse, Werkzeuge, Rollen, Verantwortungen und Befugnisse zur Finanzierung des Projekts. Das Finanzmittelmanagement innerhalb eines Projekts ist die Planung, Überwachung und Steuerung aller projektbezogenen Zahlungsströme und finanziellen Ressourcen. Innerhalb eines Projekts gewährleistet das Finanzmittelmanagement die Liquidität des Projekts und damit die Handlungsfähigkeit der Projektorganisation.
Zu den projektbezogenen Aufgaben des Finanzmittelmanagements zählen:
- Ermittlung des Finanzmittelbedarfs
- der Finanzmittelabgleich zur Gewährleistung der Liquidität des Projekts
- die Finanzmittelfreigabe, um den zweckgebundenen Einsatz der Finanzmittel zu gewährleisten
- die Finanzmittelüberwachung
- die Einrichtung und Durchführung einer Finanzmittelverwaltung
- die Finanzmitteldokumentation für Projektaudits
PIP – Projektinformationsplan
Der Projektinformationsplan regelt die Prozesse, Werkzeuge, Rollen, Verantwortungen und Befugnisse zur Weitergabe, zum Erhalt und zur Archivierung von Informationen innerhalb eines Projekts und soll gewährleisten, dass jedem Projektbeteiligten die von ihm zur Durchführung seiner Aufgaben benötigten Projektinformationen rechtzeitig und vollständig zur Verfügung stehen.
Innerhalb eines Projekts finden informelle (z.B. Gespräche in der Cafeküche) und formelle Kommunikationsprozesse (z.B. Präsentationen) statt. Der Kommunikationsplan regelt ausschließlich die formellen Kommunikationsprozesse, wie z.B. das Berichtswesen. Der Kommunikationsplan ist eng mit der Aufbauorganisation und der Stakeholderanalyse des Projekts verknüpft, da dies die Rollen definiert. Der Kommunikationsplan ergänzt die Beschreibung der Projektorganisation um die Kommunikationsaufgaben. Dies kann z.B. in Form einer RACI-Matrix (DEMI) erfolgen.
Da ein Projekt definitionsgemäß zeitlich begrenzt ist, muss gewährleistet werden, dass bestimmte Inhalte der Projektkommunikation auch nach dem Projektende noch zur Verfügung stehen. Dies kann für Projekt-Reviews aber auch für das Nachforderungsmanagement (Claims) erforderlich sein. Der Kommunikationsplan spezifiziert, wie und wo welche Projektinformationen für welchen Zeitraum archiviert werden.
Projektplan-Matrix
Die Verknüpfung der einzelnen Teilpläne ergibt sich oft aus typischen Geschäftsfragen, wie:
- Wann wird welcher Liefergegenstand geliefert?
- Wer ist für den Liefergegenstand verantwortlich?
- Welche Ressourcen erden für das Arbeitspaket benötigt?
- ...
TIPP: Erstellen Sie zuerst die "einfachen Sichten", und fügen später die Verknüpfungen hinzu.
Projektplan-Darstellungsformen
Für die Aufbereitung und Darstellung von Planungsergebnissen stehen mehrere Darstellungsformen zur Verfügung.
Abbildung Projektplan-Darstellungsformen (Bildquelle = platinus Consulting)